...

PENERAPAN PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN SEBAGAI

by user

on
Category: Documents
5

views

Report

Comments

Transcript

PENERAPAN PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN SEBAGAI
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 12 (2014)
PENERAPAN PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN SEBAGAI DASAR
PENILAIAN KINERJA MANAJER PADA PT PAL INDONESIA
Ofy Kartikasari
[email protected]
Maswar Patuh Priyadi
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia (STIESIA) Surabaya
ABSTRACT
The purpose of this research is to find out how far the company has implemented the responsibility center
effectively and efficiently in accordance with is function as the achievement assessment instrumrnt and to
evaluate the revenue center as the basis of management control and to assess the manager performance
achievement at PT PAL Indonesia (Persero). Strategy planning, budget Planning, Implementation, and the
Management performance Evaluation are used as the data analysis technique. It can be concluded from the
result of the research that the manager has full responsibility on his work in accordance with the time that has
been determined by the buyers and the manager. The company has never exceeded the limit that has been
determined by the buyer, so the company is not subject to fine or penalty. In carrying out shipbuilding
production activity the niaga division of PT PAL Indonesia (Perseroa) the center of company revenue becomes
the assessment of manager effective and afficient performance and the company should calculate the problems in
the shipbuilding such as raw materials and the condition of the environment .
Keywords: The Revenue Responsibility Center, Manager Performance Assessment
INTISARI
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui sejauh mana perusahaan telah menerapkan pusat
pertanggungjawaban secara efektif dan efisien sesuai dengan fungsinya sebagai alat penilaian prestasi
dan untuk mengevaluasi pusat pendapatan sebagai dasar untuk pengendalian manajemen dan untuk
menilai prestasi kerja manajer pada PT PAL Indonesia (Persero). Teknik analisis data yang digunakan
dalam penelitian ini adalah Perencanaan Strategi, Penyusunan Anggaran, Pelaksanaan, dan Evaluasi
Kinerja Manajemen.Hasil penelitian dapat disimpulkan manajer bertanggung jawab sepenuhnya atas
pekerjaan yang akan dikerjakan sesuai dengan waktu yang telah ditentukan oleh pemesan dan pihak
manajer. Perusahaan tidak pernah melebihi batas yang ditentukan oleh pemesan, sehingga
perusahaan tidak terkena dengan denda atau penalti. Dalam melaksanakan kegiatan produksi
pembuatan kapal Divisi Niaga PT PAL Indonesia (Persero) pusat pendapatan perusahaan menjadi
penilaian kinerja manajer yang efektif dan efisien dan perusahaan harus memperhitungkan kendala –
kendala yang ada dalam pembuatan kapal seperti bahan baku dan pada kondisi lingkungan.
Kata Kunci : pusat pertanggungjawaban pendapatan, penilaian kinerja manajer
PENDAHULUAN
Arus globalisasi saat ini, menyebabkan perusahan menghadapi lingkungan bisnis yang
kompleks dan mengalami perkembangan dengan cepat. Pengaruh globalisasi juga
menyebabkan persaingan antar perusahaan mengalami perubahan yang semula era industri
berubah menjadi era informasi dengan semakin majunya teknologi informasi, maka
informasi yang diserap perusahaan akan semakin berfariasi. Manajemen harus pandai
memisahkan data yang dapat memberikan nilai tambah dan data yang tidak bermanfaat
bagi perusahaan. Hal ini yang menjadikan informasi sebagai sumber daya yang penting dan
perlu dijaga oleh setiap perusahaan.
Persaingan yang ketat dibidang industri manufaktur membuat pihak manajemen
perusahaan berusaha untuk meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan. Setiap
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 12 (2014)
2
perusahaan pada umumnya mempunyai tujuan atau sasaran yang sama yaitu mencapai
keberhasilan dalam persaingan didalam industri dan meningkatkan perkembangan
usahanya. Hal ini membuat manajemen perusahaan harus menemukan cara
mengefesiensikan biaya untuk memproduksi produk dengan biaya rendah. Keadaan ini
menyebabkan pemimpin tidak mungkin dapat mengendalikan kegiatan operasional sendiri
dan mengawasi semua karyawannya.
Dalam struktur suatu sistem pengendalian manajemen dapat dikaitkan dengan
berbagai pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi dan informasi yang mengalir
didalamnya. Sedangkan prosesnya mengacu pada suatu aktivitas dimana para manjer dapat
memastikan bahwa perusahaan akan mendapat sumber-sumber (resoirces) yang dibutuhkan
dan mampu menggunakannya secara efektif dan efesien dalam mencapai tujuan
perusahaan.
Menurut Supriyono (2001:22) Pengendalian manajemen adalah proses yang
dilaksanakan oleh manajemen untuk menjamin bahwa sumber-sumber diperoleh dan
digunakan dengan efektif dan efesien dalam rangka pelaksanan strategi dasar yang telah
ditentukan untuk mmencapai tujuan perusahaan. Salah satu unsur sistem pengendalian
manajemen adalah struktur pengendalian manajemen yang menggolongkan suatu
organisasi kedalam pusat-pusat pertanggungjawaban. Pusat - pusat pertanggungjawaban
tersebut dapat digolongkan menjadi empat yaitu, pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba
dan pusat investasi.
Pusat pertanggungjawabanm (responsibility centers) diciptakan untuk mencapai suatu
sasaran tertentu, sasaran organisasi biasanya diputuskan dalam suatu proses perencanaan
strategis. Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang
baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk pusat pertanggungjawaban
(responsibility centers). Menurut Anthony dan Govindarajan (2009:171) Pusat
pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang
bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Pada
hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat pertanggungjawaban yang
dimana masing-masing pusat dapat digambarkan melalui bagan organisasi. Pusat-pusat
pertanggungjawab tersebut kemudian membentuk suatu hirerki. Pada tingkatan rendah
adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya.
Suatu organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggungjawaban yang
dimana tiap pusat pertanggungjawaban dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggungjawab atas wewenangnya, sehingga jika terjadi penyimpangan antara rencana
yang telah ditetapkan dengan realisasinya, dapat dengan cepat dan jelas diketahui siapa
yang bertanggungjawab dan manajer juga dituntut untuk membuat laporan
pertanggungjawaban dalam kinerjannya.
Pada setiap laporan pertanggungjawaban yang dibuat untuk menyajikan laporan
yang dapat membantu dalam proses pengendalian, dengan membandingkan prestasi aktual
dengan prestasi yang telah dianggarkan. Apabila dalam proses pengendalian itu ditemukan
suatu keadaan yang menyebabkan sasaran maupun tujuan yang telah ditetapkan tidak
tercapai, maka laporan pertanggungjawaban harus dapat menelusuri ketidakefesienan.
Tujuan utama penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personel dalam mencapai
sasaran strategik organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan
sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang dikehandaki oleh perusahaan.
Perusahaan memiliki pusat pertanggungjawab yang dimana digunakan sebagai alat
penilaian kinerja. Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 12 (2014)
3
suatu organisasi dan personelnya, berdasarkan strategik, standar, dan kriteria yang telah
ditetapkan sebelumnya.
Dalam penelitian ini peneliti membahas pusat pertanggungjawaban kinerja manajer
pada PT PAL INDONESIA (Persero)adalah Badan Usaha Milik Negara yang bergerak di
bidang industri galangan kapal. Kantor pusat dan industri galangan kapal ini terdapat di
Surabaya, Jawa Timur. Sesuai dengan kemampuan perusahaan baik dibidang teknologi atau
design maupun investasi dan manufaktur, maka PT PAL INDONESIA (Persero) diarahkan
pada pembuatan dua divisi kapal yaitu divisi kapal niaga dan divisi kapal perang.
Berdasarkan latar belakang diatas, penulis memilih judul “Penerapan Pusat
Pertanggungjawaban Sebagai Dasar Penilaian Kinerja Manajer Pada PT PAL Indonesia
(Persero)” Yang diharapkan dapat membantu memberikan gambaran tentang pusat
pertanggungjawaban yang efektif dan efesien pada PT PAL INDONESIA (Persero).
Dari latar belakang yang ada diatas, maka masalah pokok yang terdapat dalam
peneliti ini yaitu Bagaimana penerapan pusat pertanggungjawaban digunakan sebagai
dasar penilaian kinerja manajer pada PT PAL INDONESIA (Persero). Penelitian ini
bertujuan Untuk mengetahui sejauh mana perusahaan telah menerapkan pusat
pertanggungjawaban dengan efektif sesuai dengan fungsinya sebagai alat penilaian prestasi
dapat mengetahui dan mengevaluasi pusat pertanggungjawaban sebagai dasar untuk
pengendalian manajemen dan untuk menilai prestasi kerja manajer pada Divisi Kapal Niaga
PT PAL Indonesia (Persero).
TINJAUAN TEORI
Sistem Pengendalian Manajemen
Peranan manajemen dalam pengendalian disebut “Pengendalian Manajemen” dan
sistem yang digunakan seperti mengumpulkan dan menganalisis informasi, mengevaluasi
dan memanfaatkannya serta tindakan-tindakan lain untuk melakukan pengendalian disebut
sistem pengendalian manajemen. Sistem pengendalian (control system) dalam organisasi
berfungsi seperti otak pada pengemudi mobil yang mengarahkan dan menuntun organisasi
ketujuan yang diinginkan. Pengendalian manajemen mencakup sistem pengendalian
manajemen yang terdiri dari struktur penataan organisasi, wewenang, tanggungjawab dan
konsep informasi untuk memudahkan pelaksanaan pengendalian dan suatu proses atau
seperangkat tindakan yang dilakukan untuk memastikan bahwa organisasi bekerja
untuk mencapai tujuannya.
Menurut Halim, et al. (1999:3) Sistem adalah suatu kegiatan yang telah ditentukan
caranya dan biasanya dilakukan berulang-ulang. Dalam konteks sistem pengendalian
manajemen, maka sistem adalah sekelompok komponen yang masing-masing saling
menunjang, saling berhubungan maupun tidak yang keseluruhannya merupakan sebuah
kesatuan.Dapat dikatakan bahwa sistem berupa hal yang ritmis, berulang kali terjadi atau
langkah-langkah terkoordinasi yang dimaksudkan untuk mencapai tujuan tertentu.
Pengendalian adalah proses penetapan standar, dengan menerima umpan balik berupa
kinerja sesungguhnya dan mengambil tidakan yang diperlukan jika kinerja sesungguhnya
berbeda secara signifikan dengan apa yang telah direncanakan sebelumnya. Manajemen
adalah proses prencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian pekerjaan
anggota organisasi, serta pengendalian sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan
organisasi.
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 12 (2014)
4
Pada dasarnya sistem pengendalian manajemen dalam hal ini merupakan
sebagai perangkat struktur komunikasi yang saling berhubungan yang
memudahkan pemrosesan informasi dengan maksud membantu manajer
mengoordinasikan bagian-bagian yang ada dan pencapaian tujuan organisasi secara
terus menerussebagai pemerolehan penggunaan informasi untuk membantu
mengoordinasikan proses pembuatan perencanaan dan pembuatan keputusan
melalui organisasi dan untuk memandu perilaku karyawan. Tujuan dari sistem
pengendalian manajemen ini adalah untuk meningkatkan keputusan-keputusan
kolektif disebuah organisasi, sehingga pada akhirnya bermuara pada hal yang sama
yaitu pencapaian tujuan organisasi.
Lingkungan Pengendalian Manajemen
Menurut Halim, et al. (1999:13) Pengendalian manajemen sebenarnya merupakan satu
proses yang dimana proses tersebut dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan. Dua aspek
penting dari lingkungan tersebut adalah eksternal dan internal. Faktor internal dalam hal ini
adalah struktur organisasi, struktur program, struktur rekening, faktor administratif, faktor
perilaku dan faktor budaya. Satu faktor penting adalah baik lingkungan internal maupun
eksternal bervariasi pada setiap organisasi sehingga pengaruhnya terhadap proses
pengendalian manajemen juga akan berbeda.
Tahap – Tahap Sistem Pengendalian Manajemen
Proses pengendalian manajemen melibatkan komunikasi informal dan interaksi antara
manajer dengan karyawan, untuk melengkapi pengendalian informal. Menurut Mardiasmo
(2002:47) Perusahaan juga mempunyai sistem pengendalian formal yang meliputi tahaptahap yang saling berkaitan sebagai berikut :
a. Pemprograman
Pemprograman adalah proses memilih program tertentu untuk kegiatan-kegiatan
organisasi program menggambarkan kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan organisasi
dalam rangka pelaksanaan strategi. Pada perusahaan yang berorientasi pada laba, setiap
produk atau lini produk (product line) merupakan program.
b. Penganggaran
Anggaran operasi sebenarnya adalah rencana tindakan yang dinyatakan dalam
satuan uang, pada proses penganggaran, penyusunan dilakukan dengan mengumpulkan
anggaran bagian dan divisi yang merupakan tanggungjawab para managernya.
Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan negosiasi antara manajer
pusat pertanggungjawaban dengan atasannya untuk menerapkan apa yang harus dilakukan
manajer dan bagaimana caranya.
c. Operasi dan Pengukuran
Selama periode operasi aktual, pencatatan dilakukan terhadap sumber daya yang
digunakan, dinyatakan sebagai biaya dan pendapatan yang diperoleh. Catatan ini dilakukan
sedemikian hingga setiap data biaya dan pendapatan diklasifikasikan menurut program dan
pusat pertanggungjawaban data yang diklasifikasikan digunakan sebagai dasar
pemrograman yang akan datang. Untuk tujuan terakhir data aktual dari hasil dilaporkan
dengan cara yang memungkinkan perbandingan dengan anggaran.
d. Pelaporan dan Analisis
Sistem pengendalian manajemen berfungsi sebagai alat komunikasi. Informasi
yang dikomunikasikan terdiri dari data akuntansi maupun non-akuntansi. Pelaporan juga
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 12 (2014)
5
digunakan sebagai alat pengendalian beberapa diturunkan dari analisis yang
mengembangkan rencana dan membandingkan hasil aktual dengan hasil yang
direncanakan. Berdasarkan laporan formal ini dan juga berdasarkan informasi yang diterima
lewat saluran non-formal, manajer memutuskan apa yang harus dilakukan.
Pusat Pertanggungjawaban
Pengertian Pusat Pertanggungjawaban
Menurut Antohny dan Govindarajan (2009:171) Pusat pertangungjawaban merupakan
organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas
yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat
pertanggungjawaban, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kontak dalam bagian
organisasi. Pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut kemudian membentuk suatu hirerarki.
Menurut Hansen dan Mowen (2006:62) Pusat pertanggungjawaban adalah suatu
segmen bisnis yang manajernya bertanggungjawab terhadap pengaturan kegiatan-kegiatan
tertentu. Sedangkan menurut Supriyono (2001:22) Pusat pertanggungjawaban digunakan
untuk menunjukan unit organisasi yang dikelola seorang manajer yang bertanggungjawab.
Penentuan pusat-pusat pertanggung-jawaban memerlukan desentralisasi. Desentaralisasi
berati pendelegasian wewenang pembuatan keputusan pada tingkat manajemen yang lebih
rendah.
Menurut Halim, et al. (2003:68) Pusat Pertanggungjawaban merupakan unit organisasi
yang dikepalai oleh seorang manajer pusat pertanggungjawaban. Pemisahaan pusat
pertanggungjawaban digunakan untuk membantu memudahkan penilaian kinerja suatu
pusat pertanggungjawaban. Keberhasilan pusat pertanggungjawaban diukur berdasarkan
kriteria efisiensi dan efektifitas. Namun pusat pertanggungjawaban mengacu pada bagian
atau unit dalam suatu organisasi bukan perusahaan secara keseluruhan.
Menurut Hansen dan Mowen (2005:116) Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu
segmen bisnis manajer yang bertanggungjawab terhadap serangkaian kegiatan tertentu
sebagai unit kerja dalam organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer yang
bertanggungjawab untuk mencapai salah satu atau beberapa tujuan. Tujuan pusat
pertanggungjawaban secara individual diharapkan dapat membantu pencapaian tujuan
suatu organisasi sebagai suatu keseluruhan sehingga mencapai keselarasan tujuan.
Penentuan pusat pertanggungjawaban memerlukan desentralisasi organisasi yang
terdesentralisasi adalah sebuah organisasi yang memliki kebijakan bahwa keputusan tidak
dipusatkan dimanajemen pusat, namun pembuatan keputusan dilakukan oleh manajer pada
berbagai jenjang sesuai dengan batas kewenangan yang telah ditentukan sebelumnya.
Namun perlu disadari bahwa istilah dan pembagian struktur pertanggungjawaban dalam
suatu organisasi mungkin berbeda dengan organisasi lainnya dan berbagai keterkaitan yang
ada dalam pusat pertanggungjawaban. Secara ringkas, suatu pusat pertanggungjawaban
akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat dan akan bersifat efektif jika
melakukan hal-hal yang tepat.
Adapun hal-hal yang perlu di ketahui dan manfaat dari pusat pertanggungjawaban.
Manfaat adanya pusat peranggungjawwaban adalah sebagai berikut:
a. Basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja manajer dan unit organisasi yang
dipimpinnya.
b. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi.
c. Menfasilitasi terbentuknya goal congruence.
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 12 (2014)
6
d. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi
sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat.
e. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan.
f. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien.
Sifat Pusat Pertanggungjawaban
Menurut Halim, et al. (2003:69) Pusat pertanggungjawaban muncul guna untuk
mewujudkan atau memenuhi satu atau beberapa tujuan yang telah ditetapkan oleh
manajemn puncak. Tujuan yang dimaksud adalah membantu mengimplementasikan
rencana strategi manajemen puncak. Manajemen pucak juga memiliki hak untuk
mengetahui hasil laporan pertanggungjawaban atas kinerja manjer dalam melakukan
beberapa aktivitas yang berhubungan dengan output dan input.
Menurut Anthony dan Govindarajan (2009:172) Berbagai pusat pertanggungjawaban
dalam perusahaan berfungsi untuk mengimplementasikan strategi. Karena setiap organisasi
merupakan sekumpulan pusat pertanggungjawaban, maka jika setiap pusat
pertanggungjawaban telah memenuhi tujuannya maka cita-cita organisasi tersebut juga
tercapai.
Jenis – Jenis Pusat Pertanggungjawaban
Atas dasar hubungan antara masukan dengan keluaran, pusat-pusat
pertanggungjawaban yang ada pada suatu organisasi dikelompokkan Menurut Anthony
dan Govindarajan (2011:209) Berdasarkan hubungan masukan dengan keluarannya,
terdapat empat macam-macam jenis pusat pertanggungjawaban, antara lain:
1. Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan merupakan pusat perrtanggungjawaban dimana outputnya diukur
dalam unit moneter, tetapi tidak dihubungkan dengan inputnya. Karena pusat pendapatan
adalah organisasi pemasaran yang tidak mempunyai tanggungjawab terhadap laba.
2. Pusat Beban
Pusat beban adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur
berdasarkan input yang diukur secara moneter, akan tetapi outputnya tidak diukur.
Pusat Beban dibedakan menjadi dua jenis, yaitu:
a. Pusat Beban Teknik
Pusat beban teknik merupakan pusat pertanggungjawaban yang jumlah input
bebannya secara tepat dan memadai dapat diestimasikan dengan wajar.
b. Pusat Beban Kebijakan
Pusat beban kebijakan merupakan pusat pertanggungjawaban yang jumlah input
bebannya yang diestimasikan tidak tersedia. Oleh karena itu, beban-beban yang dikeluarkan
tergantung pada penilaian manajemen, atas jumlah yang memadai untuk suatu kondisi.
3. Pusat Laba
Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya diukur
dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran. Laba
merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan pihak manajemen
senior dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif dibandingkan harus
menggunakan beberapa indikator. Keberadaan suatu pusat laba akan relevan ketika
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 12 (2014)
7
perencanaan dan pengendalian laba mengaku kepada pengukuran unit masukan dan
keluaran dari pusat laba yang bersangkutan.
4. Pusat Investasi
Bentuk pusat pertanggungjawaban yang paling lengkap adalah pusat investasi. Pusat
investasi memiliki semua hak keputusan pusat biaya dan pusat laba serta hak keputusan
atas jumlah modal yang akan diinvestasikan.
Pada pusat investasi merupakan pengembangan utama dari ide pusat
pertanggungjawaban karena pusat ini mencakup semua elemen yang terdapat dalam tujuan
perusahaan untuk memperoleh kembalian investasi yang memuaskan. Laporan kinerja
suatu pusat investasi tidak hanya terbatas pada laba yang diperoleh tapi juga jumlah
assetyang digunakan dalam memperoleh laba.
Pusat Pendapatan
Menurut Halim, et al. (2003:74) Pusat pendapatan merupakan pusat
pertanggungjawaban dimana outputnya diukur dalam unit moneter, tetapi tidak
dihubungkan dengan inputnya. Karena pusat pendapatan adalah organisasi pemasaran
yang tidak mempunyai tanggungn jawab terhadap laba. Dalam sebuah organisasi fungsional
departemenn pemasaran merupakan pusat pendapatan. Dalam organisasi divisi, bagian
pemasaran divisi juga merupakan pusat pendapatan.
Setiap pusat pendapatan juga merupakan pusat biaya karena sebenarnya mereka
memerluarkan biaya untuk trrciptanya pendapatan. Namun biaya tersebut tidak dibebani
harga pokok penjualan atas barang yang terjual manajer pusat pendapatan tidak mengetahui
bahwa diperlukan perbandingan anatar pendapatan dan biaya untuk menghasilkan
keputusan yang maksimal. Karena itu keputusan yang ada tidak bisa membuat keputusan
tentang harga jual. Kinerja keuangan pusat pendapatan diukur atas dasar pendapatan yang
diperoleh, yaitu perkalian antara unit yang dijual dengan harga jualnya. Penentuan tentang
keberhasilan pusat pendapatan dilakukan dengan membandingkan antara pendapatan yang
sesungguhnya diperoleh dengan pendapatan yang dianggarkan.
Menurut Anthony dan Govindarajan (2011:211) Suatu output pada pusat pendapatan,
diukur secara moneter, tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengkaitkan
input yaitu, beban atau biaya dengan output, jika beban dihubungkan dengan pendapatan,
maka unit tersebut akan menjadi pusat laba. Pusat pendapatan biasanya merupakan unit
pemasaran atau penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan
tidak bertanggungjawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka
pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan kouta. Dalam hal
ini seorang manajer dianggap bertanggungjawab atas beban yang terjadi secara langsung
didalam unitnya, tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan.
Menurut Halim, et al. (2012:120) Sesuai definisinya, pusat pendapatan adalah unit
organisasi yang prestasi manajemnya dinilai berdasarkan pendapatan yang dihasilkan.
Organisasi yang berfungsi sebagai pusat pendapatan adalah unit organisasi yang tujuan
utamanya adalah memungut dan menghasilkan pendapatan. Di pusat pendapatan, suatu
output diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk
mengaitkan input dengan output. Pada umumnya, pusat pendapatan merupakan unit
pemasaran atau penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan
tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka
pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan kuota, dan manajer
bertanggung jawab atas beban yang terjadi secara langsung di dalam unitnya, akan tetapi
ukuran utamanya adalah pendapatan.
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 12 (2014)
8
Pada pusat pendapatan, tingkat keluaran kita ukur dalam bentuk nilai uang, tetapi
tidak ada usaha formal yang dilakukan untuk mengkaitkan masukan atau biaya dengan
keluaran yang dihasilkannya. Pusat pendapatan terutama banyak kita temui pada organisasi
pemasaran. Anggaran atau target penjualan telah dipersiapkan atau direncanakan terlebih
dahulu, dimana gunanya adalah untuk mengukur transaksi-transaksi penjualan yang sudah
dilakukan ataupun order-order pembelian yang sudah tercatat dalam rangka kegiatan pusat
pendapatan secara keseluruhan dan juga untuk mencatat hasil kegiatan dari masing-masing
wiraniaga yang melaksanakan aktivitas tersebut.
Kemudian hasil nyata dari seluruh kegiatan tersebut kita bandingkan dengan nilai
tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya suatu anggaran. Pada Pusat Pendapatan suatu
output atau pendapatan yang diperoleh diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya
formal untuk menghubungkan dengan input biaya. Pusat Pendapatan mempunyai
karakteristik :
a. Unit pemasaran atau penjualan yang tidak mempunyai tanggung jawab atas harga pokok
penjualan barang-barang yang dipasarkan.
b. Penjualan atau pesanan aktual diukur dengan anggaran atau kuota.
c. Manajer dianggap bertanggung jawab terhadap biaya langsung di dalam unit
organisasinya, tetapi tidak diukur.
Hubungan Antara Input dan Output
Menurut Anthony dan Govindarajan (2009:172) Manajemen bertanggungjawab untuk
memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Disini pengendalian berfokus
pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang
diperlukan menurut spesifikasi dan standart mutu yang benar, tepat waktu dan sesuai
dengan jumlah yang diminta contohnya biaya periklanan adalah input yang ditunjukan
untuk meningkatkan hasil penjualan, namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah
faktor lain selain iklan, maka kaian antara meningkatnya biaya iklan dengan meningkatnya
penjualan jarang dapat ditunjukan, lagi pula keputusan manajemen untuk meningkatkan
pengeluaran iklan lebih didasarkan pada penilaian dari pada berdasarkan data.
Sementara itu, dalam litbang, hubungan antara input dan output bahkan lebih kabur
lagi. Hasil dari litbang yang dilakukan pada masa sekarang barangkali tidak dapat diketahui
selama beberapa tahun dan jumlah optimal yang harus dibelanjakan oleh suatu perusahaan
untuk litbang tidak bisa ditentukan.
Menurut Halim, et al.(2003:71) Manajemen bertanggungjawab terhadap keserasian
antara input dan output. Hubungan input dan output bisa berbentuk sebab akibat dan
langsung. Pengawasan difokuskan pada memproduksi output pada saat di butuhkan,
jumlah yang diinginkan menurut spesifikasi yang benar dan standar mutu, serta input yang
minimum. Misalnya input berupa bahan baku pada bagian produksi, outputnya bisa
menjadi input bagi bagian finishing.
Hubungan input dan output bisa juga tidak langsung. Biaya iklan diharapkan hasil
akhirnya adalah penjualan yang meningkat, tapi penjualan dipengaruhi banyak faktor lain
seperti iklan, sehingga hubungan antara jumlah tambahan iklan dan hasilnya tidak dapat
diketahui secara pasti. Keputusan manajemn atas jumlah yang dikeluarkan untuk biaya
iklan didasarkan pada antara input dan output lebih sulit. Nilai usaha litbang saat ini tidak
akan diketahui untuk beberapa tahun lagi, sehingga jumlah yang dikeluarkan untuk litbang
tidak dapat ditentukan.
Dari definisi di atas maka pengukuran anatara input dan output terhadap pusat
pendapatan terletak pada manajemen yang bertanggung jawab untuk memastikan
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 12 (2014)
9
hubungan yang optimal antara input dan output. Disejumlah pusat tanggung jawab,
hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung, dimana ouput pada pusat pendapatan
diukur dalam unit moneter, tetapi tidak dihubungkan degan outputnya karena pusat
pendapatan merupakan unit pemasaran atau penjualan yang tidak memiliki wewenang
untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari
barang-barang yang mereka pasarkan.
Cara Mengukur Input dan Output
Menurut Halim, et al (2000:71) Dalam pengendalian manajemen jumlah moneter
biasanya diperoleh dengan mengahlikan jumlah unit dengan harga perunit. Hasil perkalian
ini disebut “cost”, sehingga dapat dikatakan cost adalah ukuran moneter untuk jumlah input
yang digunakan oleh suatu pusat pertanggungjawaban.
Walaupun cost merupakan ukuran untuk input, untuk ukuran output biasanya lebih
sulit. Pada organisasi yang berorientasi laba, pendapatan merupakan ukuran dari
outputnya, tapi output sebenarnya tidak terbatas pendapatan saja. Jika bagian penelitian dan
pengenmbangan melakukan penelitian untuk menghasilkan produk dengan penggunaan
bahan baku yang lebih efesien, tentu saja output tersebut tidak bisa diukur dengan
pendapatan saja.
Input dari pusat tanggung jawab dinyatakan dalam jumlah moneter yang disebut
biaya. Biaya adalah suatu ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh
suatu pusat tanggung jawab. Mengukur biaya input lebih mudah daripada menghitung nilai
output sehingga banyak organsisasi tidak berupaya untuk mengukur output dari masingmasing pusat tanggung jawab. Dimana pusat pendapatan, suatu output yaitu, pendapatan
diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk
mengaitkan input yaitu, beban atau biaya dengan output.
Mengukur input dan output kebanyakan digunakan oleh pusat pendapatan dapat
dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik. Nilai uang dari input tentu biasanya dihitung
dengan mengalihkan kuantitas fisik dengan harga per unit yaitu pada jumlah jam kerja
dikalikan dengan tarif perjamnya. Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan
tersebut disebut dengan biaya. Biaya adalah ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang
digunakan oleh suatu pusat pendapatan. Menurut Anthony dan Govindarajan (2009:172).
Mengukur Efisien dan Efektifitas
Menurut Anthony dan Govindarajan (2009:175) Efisien dan efektivitas berkaitan satu
sama lain pada setiap pusat pertanggungjawaban yang dimana organisasi harus mencapai
tujuannya dengan cara yang optimal. Suatu pusat pertanggungjawaban yang menjalankan
tugasnya dengan konsumsi terendah atas sumber daya, mungkin akan efisien, tetapi jika
output yang dihasilkan gagal dalam memberikan kontribusi yang memadai pada
pencapaian cita-cita organisasi, maka pusat pertanggungjawaban tersebut tidak efektif.
Menurut Halim, et al. (2003:72) Setiap pusat pertanggungjawaban akan diukur kinerjanya
atas dasar suatu kriteria tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya. Kriteria yabng biasa
digunakan untuk mengukur kinerja suatu pusat pertanggungjawaban tersebut adalah efisien
dan efektivitas. Efesien adalah rasio anatara output terhadap input atau jumlah output
perunit dibandingkan input. Efektivitas adalah hubungan antara output pusat
pertanggungjawaban dan tujuannya. Makin besar kontribusi output terhadap tujuan maka
makin efektiflah satu unit tersebut. Karena baik tujuan maupun hasil sulit diukur secara
kuantitas maka efektivitas sering diukur dengan peertimbangan lain.
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 12 (2014)
10
Efisiensi adalah rasio keluaran terhadap masukan. Suatu pusat pertanggungjawaban
dinamakan efisien jika pusat pertanggungjawaban tersebut dapat menggunakan sumber
atau biaya, atau masukan lebih kecil untuk menghasilkan keluaran dalam jumlah yang sama
dan menggunakan sumber, atau biaya, atau masukan yang sama untuk menghasilkan
keluaran dalam jumlah lebih besar.
METODA PENELITIAN
Jenis Penelitian dan Gambaran Objek Penelitian
Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif, penelitian kualitatif meruapakan
suatu prosedur penelitian yang menghasilkan data deskriptif berupa data tertulis dan lisan
dari orang-orang dan perilaku yang diamati dengan tujuan untuk memahami objek yang
diobservasi dan realitas terkait lainnya yang telah ditangkap sebagai data.
Penelitian ini dilakukan dalam bentuk studi kasus yang bertujuan memberikan
gambaran secara mendetail tentang latar belakang perusahaan dan kondisi objek yang
diteliti. Obyek yang diteliti adalah penerapan dengan menggunakan sistem
pertanggungjawaban manajer pada PT PAL Indonesia (Persero). PT PAL ini adalah
perusahaan BUMN yang bergerak pada bidang industri perkapalan yang memberikan
pelayanan terbaik pada konsumennya.
Teknik Pengumpulan Data
Dalam penelitian ini, penulis menggunakan teknik pengumpulan data berupa studi
lapangan yaitu suatu pengumpulan data yang dilakukan untuk memperoleh data-data
dengan terjun langsung kelapangan dan mengadakan penelitian langsung terhadap obyek
dan adapun teknik-teknnik yang digunakan peneliti adalah:
1. Observasi
Metode pengumpulan data dengan melakukan wawancara dan tanya jawab secara
langsung dengan pihak-pihak yang bersangkutan dengan penelitian guna memperoleh
yang akan diteliti.
2. Wawancara
Teknik pengumpulan data dengan mengadakan tanya jawab langsung terhadap personel
yang berwewenang guna memberikan data-data yang dibutuhkan untuk penelitian ini.
3. Dokumentasi
Teknik pengumpulan data ini dengan cara mengumpulkan dan mengutip catatan
akuntansi, dokumen-dokumen resmi dan arsip perusahaan yang bersangkutan.
Satuan Kajian
Satuan kajian merupakan satuan kecil objek penelitian yang diinginkan sebagai
klasifikasi dan pengumpulan data. Penelitian ini dapat menentukan unit analisis yang sesuai
dengan kebutuhan penelitian tersebut. Satuan kajian ini adalah:
Divisi Kapal Niaga pada PT PAL Indonesia (Persero) sebagai pusat pendapatan yang
berfungsi melaksanakan program pengendalian manajemen dan efisiensi biaya, pelaksanaan
program peningkatan kapasitas produksi dalam rangka percepatan produksi, meningkatkan
keahlian pembangunaan kapal tanker yang berorintasi pada teknologi dan pengembangan
personil.
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 12 (2014)
11
Teknik Analisis Data
Teknik analisis data digunakan dalam penelitian ini adalah metode analisis kualitatif.
Analisis yang digunakan agar data yang diperoleh mempunyai arti dan berguna dalam
memecahkan masalah penelitian. Adapun langkah-langkah yang digunakan untuk penulis
dalam melakukan tahap-tahapan berikut:
1. Perencanaan Strategi dibagian Divisi Kapal Niaga pada PT PAL Indonesia (Persero).
Merupakan proses memutuskan program-program utama dari divisi Kapal Niaga yang
akan dilakukan dalam rangka implementasi strategi dan menaksir jumlah sumber daya
yang ada.
2. Penyusunan Anggaran dibagian Divisi Kapal Niaga pada PT PAL Indonesia (Persero).
Anggaran merupakan rencana yang diungkap secara kuantiatif, biasanya dalam unit
moneter, meliputi periode tertentu.
3. Pelaksanaan dibagian Divisi Kapal Niaga pada PT PAL Indonesia (Persero).
Menunjukan informasi tentang anggaran dan realisasi baik itu informasi untuk mengukur
kinerja keuangan maupun non keuangan divisi Kapal Niaga pada PT PAL Indonesia
(Persero).
4. Evaluasi Kinerja dibagian Divisi Kapal Niaga pada PT PAL Indonesia (Persero).
Evaluasi yang dilakukan dengan cara membandingkan anatar realisasi anggaran dengan
anggaran yang telah diteteapkan sebelumnya.
Analisis dan Pembahasan
Perencanaan Anggaran Produksi Divisi Kapal Niaga PT PAL(Persero) Periode 2012-2013
Perencanaan produksi PT PAL (Persero) Divisi Kapal Niaga dalam operasi pembuatan
Kapal Niaga yang akan di gunakan dalam perdaganggan, meliputi: M000272, M000273,
M000276 dan M000277. Divisi Kapal Niaga mempunyai departemen dalam perencanaan
pembuatan kapal, yaitu:
Tabel 1
Perencanaan Anggaran Produksi
Untuk Periode 2012-2013
No
Project
Tahun
Proses Produksi
1.
M000271
2.
M000272
3.
M000276
4.
M000277
2012
2013
2012
2013
2012
2013
2012
2013
202
118
382
255
255
191
318
191
Sumber : Data Yang Diolah Penulis dari PT PAL Indonesia (Persero)
Nilai Kontrak
136.311.912.072
60.473.879.676
67.334.336.539
118.703.339.961
13.451.487.000
26.448.513.000
8.339.499.000
31.560.501.000
Nilai Anggaran
Perunit
674.811.446
512.490.506
176.267.897
465.503.294
52.750.929
138.473.890
26.224.840
165.238.225
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 12 (2014)
Keterangan
Bahan Baku
Biaya Tenaga Kerja
BOP
Jumlah Biaya
12
Tabel 2
Anggaran Produksi Kapal
PT PAL Divisi Kapal NiagaPeriode 2012
Jenis Proyek Kapal
M000271
404.886.868
202.443.434
67.481.145
M000272
105.760.738
52.880.369
17.626.790
M000276
31.650.558
15.825.279
5.275.093
M000277
15.734.904
7.867.452
2.622.484
674.811.446
176.267.897
52.750.929
26.224.840
Sumber : Data Yang Diolah Penulis dari PT PAL Indonesia (Persero)
Keterangan
Tabel 3
Anggaran Produksi Kapal
PT PAL Divisi Kapal NiagaPeriode 2013
Jenis Proyek Kapal
M000271
M000272
M000276
M000277
Bahan Baku
307.494.303
279.301.976
83.084.334
99.142.935
Biaya Tenaga Kerja
153.747.152
139.650.988
41.542.167
49.571.468
51.249.051
46.550.329
13.847.389
16.523.823
512.490.506
465.503.294
138.473.890
165.238.225
BOP
Jumlah Biaya
Sumber : Data Yang Diolah Penulis dari PT PAL Indonesia (Persero)
Penilaian Kinerja Divisi Kapal Niaga PT PAL Indonesia (Persero)
Penilaian kinerja divisi kapal niaga menyangkut pengakuan pendapatan yang
dilakukan setiap tahun selama pengerjaan pembuatan kapal niaga. Oleh karena itu
pengakuan pendapatan pada divisi kapal niaga dilakukan berdasarkan perbandingan
realisasi biaya berserta taksiran penyelesaiannya terhadap keseluruhan biaya. Presentase ini
atau perbandingan ini kemudian digunakan sebagai dasar untuk mengukur realisasi
pendapatan setiap tahun. Berdasarkan data 2012-2013, berikut hasil perhitungan setiap
proyek M000271, M000272, M000276, M000277:
Tabel 4
Penyelesaian Presentese Pendapatan
PT PAL Indonesia (Persero)
Divisi Kapal NiagaUntuk Periode 2012-2013
Keterangan
Pada awal tahun biaya yang dikeluarkan untuk proyek M000271
Taksiran biaya penyelesaian
Jumlah
Nilai
489.750.450
674.811.446
1.164.561.896
Harga kontrak tahun 2012
Pendapatan tahun 2012 proyek M000271
Harga kontrak tahun 2013
Dikeluarkan tahun 2012-2013
Taksiran biaya penyelesaian
Jumlah
136.311.912.072
57.325.265.842
60.473.879.676
989.750.450
512.490.509
1.502.240.959
Taksiran pendapatan
Pendapatan tahun 2013 proyek M000271
58.971.638.717
38.853.424.684
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 12 (2014)
Keterangan
Pada awal tahun biaya yang dikeluarkan untuk proyek M000272
Taksiran biaya penyelesaian
Jumlah
13
Nilai
76.923.950
176.267.897
253.191.847
Harga kontrak tahun 2012
Pendapatan tahun 2012 proyek M000272
Harga kontrak tahun 2013
Dikeluarkan tahun 2012-2013
Taksiran biaya penyelesaian
Jumlah
67.334.336.539
20.457.306.183
118.703.339.961
166.374.700
465.503.294
631.877.994
Taksiran pendapatan
Pendapatan tahun 2013 proyek M000272
118.071.461.967
31.088.444.468
Keterangan
Pada awal tahun biaya yang dikeluarkan untuk proyek M000276
Taksiran biaya penyelesaian
Jumlah
Nilai
30.981.850
52.750.929
83.732.779
Harga kontrak tahun 2012
Pendapatan tahun 2012 proyek M000276
Harga kontrak tahun 2013
Dikeluarkan tahun 2012-2013
Taksiran biaya penyelesaian
Jumlah
13.451.487.000
4.977.166.141
26.448.513.000
129.746.650
138.473.890
268.220.540
Taksiran pendapatan
Pendapatan tahun 2013 proyek M000276
26.180.292.460
12.664.224.905
Keterangan
Pada awal tahun biaya yang dikeluarkan untuk proyek M000277
Taksiran biaya penyelesaian
Jumlah
Nilai
25.745.900
26.224.840
51.970.740
Harga kontrak tahun 2012
Pendapatan tahun 2012 proyek M000277
Harga kontrak tahun 2013
Dikeluarkan tahun 2012-2013
Taksiran biaya penyelesaian
Jumlah
8.339.499.000
4.131.322.881
31.560.501.000
154.245.950
165.238.225
319.484.175
Taksiran pendapatan
Pendapatan tahun 2013 proyek M000277
31.241.016.825
15.083.064.190
Sumber : Data Yang Diolah Penulis dari PT PAL Indonesia (Persero)
Dari hasil presentase pendapatan manajemen pada divisi kapal niaga periode 20122013 ingin diketahui perhitungan presentasi pendapatan berdasarkan penilaian kinerja
manajemen PT PAL Indonesia pada setiap proyek dalam pembuatan kapal.
Perhitungan presentase pendapatan produksi yang telah dilakukan atau yang dibuat oleh
manajer Divisi Kapal Niaga PT PAL Indonesia (Persero) berdasarkan biaya yang telah
dikeluarkan setiap tahun, taksiran biaya penyelesaian, harga kontrak yang telah ditetapkan
dalam pembuatan kapal,serta pendapatan yang diperoleh perusahaan. Dari penilaian
penyelesaian presentase pendapatan tersebut juga meliputi biaya bahan baku dimana
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 12 (2014)
14
penggunaan biaya bahan baku haruslah digunakan secara tepat agar biaya bahan baku tidak
melebihi dari nilai kontrak yang telah ditetapkan. Selanjutnya pada biaya tenaga kerja,
manajemen harus dapat melakukan penaksiran mengenai berapa besar gaji karyawan untuk
setiap produksi kapal pada proyek M000271, M000272, M000276, M000277. Kemudian biaya
overhead pabrik di hitung berdasarkan biaya pembantu yang melekat pada pembuatan
proyek kapal. Kenaikan yang terjadi pada proses produksi dalam pembuatan proyek kapal
disebabkan adanya naik turunnya harga bahan baku pada kondisi lingkungan, oleh sebab
itu pihak manajer Divisi Kapal Niaga PT PAL Indonesia (Persero) harus dapat
meminimalisir akan terjadinya kendala-kendala pada setiap proyeknya agar semua kegiatan
pembuatan proyek kapal dapat berjalan secara efektif dan efisien.
Keempat project yang terdapat pada Divisi Kapal Niaga PT PAL Indonesia (Persero)
yang telah dijelaskan, maka kinerja pertanggungjawaban yang dipegang oleh manajer. Hasil
dari perhitungan anggaran project dapat disimpulkan bahwa dari periode 2012-2013
mengalami kenaikan pada setiap project. Tetapi kenaikan yang sangat singnifikan terjadi
pada project M000271.
Dari perhitungan presentase pendapatan produksi Kapal Niaga PT PAL Indonesia
(Persero) periode 2012-2013 mempunyai nilai kontrak dan anggaran produksi yang berbeda
pada setiap proyek tersebut. Nilai kontrak dan anggaran produksi dipengaruhi dari
besarnya pendapatan yang diperoleh PT Indonesia (Persero) itu dapat dilihat pada data
nilai kontrak dan anggaran produksi periode 2012-2013, semakin besar nilai kontrak dan
semakin kecil anggaran produksi maka menunjukkan bahwa kinerja manajer maksimal.
Akan tetapi yang sangat mempengaruhi besar kecilnya pendapatan terdapat pada nilai
kontrak, karena apabila nilai kontrak semakin besar maka pendapatan juga akan semakin
besar, begitu juga apabila semakin kecil nilai kontrak maka semakin kecil pula pendapatan
yang diperoleh. Itu semua tergantung pada kinerja manajer, semakin besar pendapatan yang
diperoleh maka kinerja manajer maksimal tetapi apabila semakin kecil pendapatan maka
kinerja manajer belum maksimal. Jadi nilai kontrak dan anggaran produksi yang ada
merupakan pusat pendapatan yang dapat menjadi penilaian atas kinerja manajer.
SIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan bahwa pusat pertanggungjawaban
sebagai alat pengendalian manajemen untuk mengetahui kinerja manajer yang efektif dan
efisien pada Divisi Kapal Niaga PT PAL (Persero). Setelah memperoleh menyeluruh
mengenai keadaan sesungguhnya dari PT PAL Indonesia (Persero), maka dapat ditarik
kesimpulan sebagai berikut:
1. Dalam Nilai Kontrak, Manajer bertanggung jawab sepenuhnya atas pekerjaan yang akan
dikerjakan sesuai dengan waktu yang telah ditentukan oleh pemesan dan pihak manajer.
Perusahaan tidak pernah melebihi batas yang ditentukan oleh pemesan, sehingga
perusahaan tidak terkena dengan denda atau penalti.
2. Dalam melaksanakan kegiatan produksi pembuatan kapal Divisi Niaga PT PAL
Indonesia (Persero) pusat pendapatan perusahaan menjadi penilaian kinerja manajer
yang efektif dan efisien.
Saran
Dari kesimpulan diatas dan berdasarkan penelitian yang telah dilakukan, maka dapat
dikemukakan beberapa saran yang mungkin dapat dipakai sebagai bahan pertimbangan dan
berguna untuk perusahaan sebagai berikut :
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 12 (2014)
15
1. Perusahaaan PT PAL pada Divisi Kapal Niaga harus memperhitungkan besar pengaruh
pusat pendapatan bagi kinerja manajer, karena pendapatan yang diperoleh perusahaan
akan menujukan seberapa besar kinerja manajer dalam optimalisasi seluruh pengeluaran
dalam pembuatan kapal agar dapat berjalan efektif dan efisien.
2. Perusahaan harus memperhatikan akan adanya kendala-kendala dalam pembuatan
kapal, seperti terlamnbatnya pengiriman bahan baku karena kondisi lingkungan yang
tidak terduga (cuaca).
Daftar Pustaka
Anthony, R. N. dan V.Govindarajan. 2009. Management Control System. 11th. Edition.
McGraw-Hill. America. Terjemahan K. Tjakrawala. 2005. Sistem Pengendalian
Manajemen. Edisi 11. Buku 1. Salemba Empat. Jakarta.
________. 20011. Management Control System. 12th. Edition. McGraw-Hill. America.
Terjemahan R. S. Bakir. 2005. Sistem Pengendalian Manajemen. Edisi 12. Jilid 1.
Karisma. Jakarta.
Halim, A, A. Tjahjono, dan M. F. Husein. 1999. Sistem pengendalian Manajemen. Edisi Pertama.
Unit Penerbit dan Percetakan Akademi Manajemen Perusahaan YKPN. Yogyakarta.
_________. 2000. Sistem pengendalian Manajemen. Edisi Revisi. Cetakan Pertama. Unit Penerbit
dan Percetakan Akademi Manajemen Perusahaan YKPN. Yogyakarta.
_________. 2003. Sistem pengendalian Manajemen. Edisi Revisi. Cetakan Kedua. Unit Penerbit
dan Percetakan Akademi Manajemen Perusahaan YKPN. Yogyakarta.
_________. 2012.Teori, Konsep, dan Aplikasi Akuntansi Sektor Publik. Salemba Empat.
Jakarta.
Hasen, D. R. Dan M.M. Mowen. 2005. Management Accounting.7th. Edition. Thomson
Learning. Singapore.Terjemahan D. Fitriasari, dan D. A. Kwary. 2005. Akuntansi
Manajemen. Edisi 7. Buku 2. Salemba Empat. Jakarta.
_________.
2006.Management
Accounting.7th.
Edition.
Thomson
Learning.
Singapore.Terjemahan D. Fitriasari, dan D. A. Kwary. 2006. Akuntansi Manajemen.
Edisi 7. Buku 1. Salemba Empat. Jakarta.
Mardiasmo. 2002. AkuntansiSektorPublik. PenerbitAndi. Yogyakarta
Supyiono, R. A. 2001. Akuntansi Manajemen. Struktur Pengendalian Manajemen. Edisi
Pertama. Cetakan Pertama. BPFE. Yogyakarta.
Fly UP