...

Artikel - Mengelola Perubahan - LAM

by user

on
Category: Documents
0

views

Report

Comments

Transcript

Artikel - Mengelola Perubahan - LAM
MENGELOLA PERUBAHAN (MANAGING CHANGE)
Ada dua aspek utama dalam Mengelola Perubahan yaitu aspek teknis dan aspek
manusianya. Setiap perubahan pada sistem dan proses dalam organisasi memiliki
aspek teknis dan aspek manusia yang harus dikelola dengan baik. Mengelola
Perubahan pada dasarnya adalah mengelola aspek teknis dan aspek manusia dari
organisasi / sistem agar perubahan dapat terwujud sesuai harapan [1].
Seperti terlihat pada Gambar 1 di bawah, Aspek Teknis dari perubahan memberi
kerangka dasar untuk menerangkan dan menunjukkan bagaimana organisasi dapat
bergeser dari keadaan sekarang menuju keadaan di masa depan dengan cara merubah
sistem, struktur, proses, peran dan fungsi dalam organisasi. Tujuan dari Aspek
Teknis dalam Mengelola Perubahan adalah untuk dapat memanfaatkan sumber daya
organisasi seefektif dan seefisien mungkin secara terstruktur untuk menemukan dan
menerapkan solusi masalah dalam bentuk perubahan pada sistem, struktur, proses,
peran dan fungsi dalam organisasi [1].
Sedangkan Aspek Manusia dari perubahan menerangkan dan menunjukkan langkahlangkah yang diperlukan untuk memberdayakan orang-orang dalam organisasi yang
terkena dampak dari perubahan agar dapat menyesuaikan diri terhadap tugas-tugas
barunya yang diakibatkan oleh perubahan pada sistem, struktur, proses, peran dan
fungsi dalam organisasi.
Tujuan dari Aspek Manusia dalam Mengelola Perubahan adalah untuk dapat
memberdayakan setiap orang yang terkena dampak dari perubahan organisasi agar
dapat menjalani masa Transisi sebaik mungkin sesuai dengan tuntutan dari solusi
masalah yang telah disepakati bersama oleh organisasi. Aspek Manusia dalam
Mengelola Perubahan dimulai pada tingkat perorangan untuk kemudian
dikembangkan ke tingkat kelompok/tim, selanjutnya ke tingkat unit dan akhirnya
seluruh organisasi.
Setiap perubahan organisasi akan memerlukan Aspek Teknis dan Aspek Manusia
dalam Mengelola Perubahannya. Kedua aspek tersebut harus dikelola secara
terpadu dalam proses perubahan organisasi. Kualitas dan kuantitas dari masingmasing aspek bergantung pada budaya dan sejarah organisasi serta jenis dan derajat
perubahan yang akan diterapkan pada organisasi.
Kegagalan organisasi mewujudkan perubahan bukan sekedar karena komunikasi atau
pelatihan yang tidak memadai. Demikian pula terwujudnya perubahan juga bukan
hanya karena manajemen yang baik, visi atau solusi masalah yang tepat. Pada
dasarnya, keberhasilan organisasi untuk berubah terletak pada kemampuannya
untuk memfasilitasi perubahan pada satu orang. [2]
Pengorganisasian Sistem Penjaminan Mutu Pendidikan Tinggi Kesehatan merupakan
Aspek Teknis dalam Mengelola Perubahan. Sedangkan Mengelola Perubahan melalui
Aspek Manusia dilakukan dengan model A.I.D.K.A.A.R.
Gambar 1 : Aspek Teknis dan Aspek Manusia dalam Mengelola Perubahan [1;3]
sistem,
struktur,
proses,
peran dan
fungsi
SEKARANG
ASPEK TEKNIS
sistem,
struktur,
proses,
peran dan
fungsi
di MASA DEPAN
MENGELOLA PERUBAHAN
Sekarang
Transisi
Masa
Depan
ASPEK MANUSIA
Orang 1
Orang 1
Orang 2
Orang 2
Orang 3
Orang 3
Orang X
SEKARANG
Orang X
di MASA DEPAN
MODEL A.I.D.K.A.A.R.
A.I.D.K.A.A.R. merupakan sebuah model perubahan untuk menjadikan kebutuhan
terhadap perubahan begitu nyata sehingga individu, kelompok dan organisasi
dapat mudah melihatnya dan menerimanya. Model A.I.D.K.A.A.R. memiliki 7
unsur yaitu Awareness (Kesadaran), Interest (Perhatian), Desire (Hasrat), Knowledge
(Pengetahuan), Ability (Kemampuan), Action (Tindakan), Reinforcement (Penguatan).
[2;3]
Pada dasarnya, A.I.D.K.A.A.R. merupakan model Manajemen Perubahan pada tingkat
perorangan karena mencerminkan unsur-unsur pokok dalam tahap-tahap perubahan
seseorang. Saat sekelompok orang dalam organisasi sedang mengalami masa Transisi
untuk berubah, maka A.I.D.K.A.A.R. dapat dipakai untuk hal-hal sebagai berikut :
[2;3]
1. sebagai alat untuk melakukan pendampingan (coaching) dalam proses perubahan;
2. sebagai panduan bagi kegiatan-kegiatan Manajemen Perubahan seperti
komunikasi, pemberian dukungan (sponsorship) oleh sponsor perubahan,
pendampingan dan pelatihan;
3. sebagai alat untuk mendiagnosa penyebab tersendatnya proses perubahan;
4. sebagai perangkat untuk merencanakan perubahan.
Ketujuh unsur pada Model A.I.D.K.A.A.R. adalah sebagai berikut : [2;3]
1. Awareness (Kesadaran)
Alasan utama adanya resistensi terhadap perubahan adalah karena kurangnya
kesadaran tentang mengapa perubahan dilakukan. Oleh karena itu, pimpinan
perlu menerangkan mengapa perubahan diperlukan dengan cara mengemukakan
alasan-alasan yang mendesak untuk dilakukannya perubahan serta resiko yang
dihadapi organisasi jika tidak berubah. [2;4]
2. Interest (Perhatian)
Perhatian staf kepada proses perubahan organisasi ditentukan oleh ada atau
tidaknya hal yang memotivasi atau motivator staf. Biasanya ada 3 sampai 5
Motivator yang mendorong perilaku dalam organisasi.
Hal-hal yang dapat menjadi motivator bagi staf antara lain adalah sebagai berikut : [5]
1) Apa yang paling penting bagi seseorang;
2) Berkaitan dengan :
 Hal yang sebenarnya penting bagi seseorang;
 Hal yang betul-betul berharga bagi seseorang.
3) Merupakan hal yang mendorong / memotivasi orang, seperti :
 Hal yang menggerakkan orang untuk bangun di pagi hari;
 Hal yang dianggap sebagai penghargaan atau hukuman;
 Hal yang dihindari oleh orang;
 Pekerjaan yang menarik;
 Harga diri;
 Rasa turut memiliki;
 Uang;
 Peningkatan karir;
 Tetap bisa bekerja daripada menganggur.
3. Desire (Hasrat)
Hasrat staf untuk berubah juga ditentukan oleh motivasi sebagaimana halnya dengan
Perhatian (Interest) staf kepada proses perubahan organisasi. Oleh karena itu, sistem
insentif yang berlaku di organisasi sangat berpengaruh dalam menimbulkan motivasi
bagi tumbuhnya hasrat untuk berubah [3].
Hasrat staf untuk berubah merupakan kunci yang menentukan apakah mereka akan
mendukung dan turut berpartisipasi dalam perubahan organisasi atau tidak. Walaupun
staf sudah Sadar (Aware) dan menaruh Perhatian (Interest) terhadap perubahan
organisasi, tetapi mereka belum tentu berhasrat untuk berubah. Oleh karena itu,
pimpinan harus belajar cara-cara yang positif dan proaktif untuk menumbuhkan hasrat
staf agar mendukung dan turut berpartisipasi dalam perubahan organisasi. Perubahan
harus dikemas sedemikian rupa agar sebisa mungkin menyenangkan dan
mengundang partisipasi. [2]
4. Knowledge (Pengetahuan)
Kata ‘pengetahuan’ berkaitan dengan mengetahui bagaimana caranya (knowing how),
sedangkan kata ‘informasi’ berkaitan dengan mengetahui tentang sesuatu (knowing
about it). Proses pembelajaran terjadi bila ada ‘pertukaran pengetahuan’ (sharing
knowledge) dengan maksud saling tolong menolong dalam mengembangkan
kemampuan baru untuk bertindak. [6]
Pada dasarnya, pengetahuan yang dimiliki seseorang ada dua jenis : pengetahuan
implisit (tacit knowledge) dan pengetahuan eksplisit. Pengetahuan implisit
merupakan pikiran, perasaan dan intuisi yang berada di bawah kesadaran, tetapi
melatarbelakangi tindakan yang sedang dilakukan oleh seseorang. Tindakan
berdasarkan pengetahuan implisit dilakukan secara alami tanpa harus memikirkannya
secara khusus, sebagaimana seorang ahli dalam bidangnya. Jenis pengetahuan ini
dapat dimiliki pada tingkat individu, kelompok maupun organisasi. [7]
Sedangkan pengetahuan eksplisit lebih mudah dialihkan, dibicarakan dan
didokumentasikan. Suatu pengetahuan menjadi eksplisit bila orang mampu
menerangkan latar belakang dari tindakan yang sedang dilakukannya. Hal-hal yang
mengandung pengetahuan eksplisit antara lain adalah : panduan, pedoman, petunjuk
teknis, manual peralatan, kuliah, dan surat kabar.
Organisasi perlu memahami bagaimana proses peralihan antara kedua jenis
pengetahuan ini dilakukan, dan kegiatan serta perilaku apa yang memicu terjadinya
proses peralihan pengetahuan tersebut. Tabel 1 di bawah menyajikan beberapa contoh
peralihan pengetahuan berikut dengan interaksi yang menyertainya.
Tabel 1 : Peralihan Pengetahuan dan Contohnya [7;8]
PERALIHAN PENGETAHUAN
Implisit pada seseorang  Eksplisit pada kelompok.
Implisit pada seseorang  Implisit pada kelompok.
Implisit pada kelompok  Implisit pada seseorang.
Implisit pada kelompok  Eksplisit pada kelompok.
Eksplisit pada kelompok  Eksplisit pada seseorang.
Eksplisit pada kelompok  Implisit pada seseorang.
Eksplisit pada kelompok  Implisit pada kelompok.
Eksplisit pada seseorang  Implisit pada seseorang.
Eksplisit pada seseorang  Eksplisit pada kelompok.
CONTOH
menulis makalah / buku
‘mentoring’; ‘coaching’(pendampingan
oleh ahli)
melakukan penelitian sosial
curah pendapat (‘brainstorming’)
Magang
menjadi anggota tim proyek
kelompok belajar / tim olah raga
mewakili atasan pada rapat atau
presentasi di hadapan pimpinan
Mengajar
5. Ability (Kemampuan)
Kemampuan adalah kapasitas untuk melakukan suatu tindakan yang bisa
merupakan bakat atau sebagai hasil dari pembelajaran. Pembelajaran merupakan
suatu kegiatan mental yang berlangsung terus menerus. David Kolb, tokoh Perilaku
Organisasi, telah mengembangkan suatu model pembelajaran terpadu berupa suatu
siklus. Siklus Pembelajaran dari Kolb mengandung empat unsur sebagai berikut :
[9;10]
1) Pengalaman Konkret
a) merupakan apa yang kita ketahui sebagai hasil dari tindakan kita sebelumnya;
b) dapat diperoleh dari kerja di laboratorium, kerja lapangan, observasi dan
umpan balik dari teman kerja.
2) Merenung (Reflective Observation)
a) Kita merenungi pengalaman yang telah diperoleh untuk mencari makna dari
tindakan yang telah kita lakukan dalam kaitannya dengan kejadian-kejadian
lain. Hasil dari perenungan ini adalah pengetahuan mengenai suatu pola pikir
baru yang sebelumnya tidak kita sadari. Hasil perenungan tergantung pada
kemampuan kita untuk membedakan model mental yang kita miliki dengan
pola pikir baru yang kita peroleh.
b) Sumber perenungan adalah catatan harian, jurnal dan curah pendapat
(brainstorming).
3) Pengembangan Konsep Baru
a) Melalui proses menghubungkan sebab dengan akibat, kita mengembangkan
konsep baru yang menuntut perubahan dari cara pandang yang lama
sebagai akibat dari makna baru yang kita peroleh dari hasil merenung. Model
mental yang lama dan pola pikir yang baru kita gabung menjadi konsep baru.
b) Sumber untuk Pengembangan Konsep Baru adalah kuliah, makalah, analog,
meta-analisa dan studi kasus.
4) Bertindak / Eksperimen Aktif
a) Konsep baru yang diperoleh kita gunakan untuk merencanakan tindakan /
langkah-langkah baru dan menguji coba implikasi dari konsep itu pada
berbagai situasi baru. Dari tindakan yang kita lakukan ini, kita akan
memperoleh pengalaman baru yang akan memberikan makna baru pula yang
selanjutnya menuntut dikembangkannya konsep baru lagi.
b) Sumber untuk Eksperimen Aktif adalah simulasi, studi kasus dan diskusi dalam
kelompok kecil.
Gambar 2 : Siklus Pembelajaran dari Kolb [9;10]
Pengalaman Konkret
Merenung (Reflective
Observation)
Bertindak /
Eksperimen Aktif
Pengembangan
Konsep Baru
Kotak 1 : Tindakan / Eksperimen Aktif adalah Unsur Pokok dalam Proses
Belajar
Siklus Pembelajaran dari Kolb di atas merupakan suatu proses belajar yang individual.
Setiap orang memiliki kemampuan yang berlebih dalam salah satu dari keempat
unsur pada Siklus Pembelajaran. Bila sekelompok orang dengan kelebihannya masingmasing bergabung untuk belajar secara kolektif, maka kemampuan pembelajaran dari
kelompok tersebut akan meningkat secara keseluruhan. Inilah salah satu asumsi dasar
dari konsep Pembelajaran Organisasi (Organizational Learning). Dalam konteks
Pembelajaran Organisasi, Tindakan / Eksperimen Aktif untuk menghasilkan
Pengalaman Konkret adalah unsur pokok dalam proses belajar, bukan hanya sekedar
teori / konsep saja. [8]
6. Action (Tindakan)
Tindakan dalam model A.I.D.K.A.A.R. adalah mengatasi masalah yang terjadi
dalam proses perubahan organisasi. Alasan-alasan mendasar mengapa staf gagal
untuk bertindak dalam mengatasi masalah yang terjadi dalam proses perubahan
organisasi adalah sebagai berikut : [3;11]
1) Kurangnya Kemampuan (Ability)
a) Karena :
i) belum pernah belajar atau dilatih;
ii) kurang latihan, pengulangan, praktikum, dan Eksperimen Aktif.
b) Merupakan tanggung jawab pimpinan untuk mengatasinya dengan cara
berikut:
i) Penerapan model A.I.D.K.A.A.R. yang lebih efektif
ii) Pelatihan
2) Kurangnya informasi
a) Karena :
i) Tidak mengetahui apa yang diharapkan darinya;
ii) Tidak memiliki data yang mutakhir;
iii) Tidak mampu memanfaatkan informasi yang tersedia.
b) Merupakan tanggung jawab pimpinan untuk mengatasinya dengan cara
berikut :
i) Menyampaikan tentang apa yang diharapkan dari staf secara lebih jelas;
ii) Menyediakan data dan informasi yang relevan dan mutakhir kepada staf;
iii) Pelatihan tentang bagaimana menggunakan dan mengumpulkan data dan
informasi.
3) Kurangnya Motivasi
a) Karena :
i) Staf merasa bahwa lingkungan kerjanya tidak mendukung;
ii) Masalah pribadi staf.
b) Merupakan tanggung jawab bersama pimpinan dan staf. Oleh karena itu
perlu diskusi yang lebih mendalam antar mereka.
4) Lingkungan Kerja yang Tidak Mendukung
a) Karena :
i) Standar yang tidak realistis;
ii) Rancang-bangun/ disain tempat dan ruang kerja yang tidak memadai;
iii) Perangkat kerja yang tidak memadai;
iv) Proses-proses dalam organsisasi yang tidak memadai.
b) Merupakan tanggung jawab pimpinan untuk merubah organisasi.
5) Masalah Pribadi Staf
a) Karena, antara lain :
i) Kesehatan jasmani dan emosional;
ii) Pola hidup.
b) Merupakan tanggung jawab staf untuk dapat mengelola hidupnya.
7. Reinforcement (Penguatan)
Penguatan merupakan unsur terakhir dalam model A.I.D.K.A.A.R. Penguatan
dilakukan dengan cara mengembangkan mekanisme-mekanisme yang diperlukan
organisasi untuk mengunci perilaku yang baru diadopsi staf agar menjadi norma
baru.
Langkah-langkah Penguatan yang efektif dapat mencegah organisasi kehilangan
momentum dari upaya perubahan dan mencegah staf kembali melakukan cara-cara
bekerja mereka yang lama.
Langkah-langkah Penguatan yang perlu dikembangkan meliputi, antara lain : [12]
1.
2.
3.
4.
Sistem Pemantauan dan Evaluasi Kinerja;
Tindakan Korektif yang perlu segera dilakukan untuk mengatasi masalah;
Mengembangkan Sistem Insentif;
Integrasi perubahan ke dalam budaya dan Nilai Dasar organisasi.
APLIKASI MODEL A.I.D.K.A.A.R.
‘Green’ Hotels Association memperkenalkan suatu perubahan di tahun 1993 yang
telah berhasil menyebar ke hotel-hotel di Amerika Serikat dan manca negara, bahkan
sampai Indonesia. Selain berdampak pada hotel-hotel di seluruh dunia, perubahan ini
juga telah memberi dampak pada tamu-tamu bisnis dan wisatawan yang berkunjung
ke hotel-hotel tersebut. [3]
‘Green’ Hotels Association memperkenalkan penempatan sebuah kartu kecil di setiap
kamar mandi hotel yang berisi pesan sebagai berikut : [2]
“ Tahukah anda bahwa setiap hari, jutaan liter air dan beberapa ton
detergen di hotel-hotel dipakai untuk mencuci handuk yang baru terpakai
satu kali saja ?
Adalah kewajiban kita semua untuk turut menjaga lingkungan demi kita
sendiri dan anak-cucu kita.
Keputusan ada pada anda.
Handuk yang tergantung di rak berarti : “Saya masih akan memakainya
lagi”. Sedangkan handuk yang terletak di lantai berarti : “Tolong ganti
dengan yang baru”.”
Tabel 2 menunjukkan bagaimana aplikasi Model A.I.D.K.A.A.R. oleh ‘Green’ Hotels
Association.
Tabel 2 : Aplikasi Model A.I.D.K.A.A.R. [2;3]
Model
AIDKAAR
Pesan
Aplikasi Model AIDKAAR
Awareness
(Kesadaran)
“Tahukah anda bahwa setiap
hari, jutaan liter air dan beberapa
ton detergen di hotel-hotel dipakai
untuk mencuci handuk yang baru
terpakai satu kali saja ?”
Menumbuhkan Kesadaran terhadap dampak pada
lingkungan.
Interest
(Perhatian)
“Adalah kewajiban kita semua
untuk turut menjaga lingkungan
demi kita sendiri dan anak-cucu
kita.”
Menarik Perhatian kepada :
 pentingnya lingkungan;
 pentingnya kita sendiri;
 pentingnya anak-cucu kita.
Desire (Hasrat)
Keputusan ada pada anda.
Hasrat untuk turut berpartisipasi atau tidak dalam
menjaga lingkungan tergantung pada tiap tamu
hotel.
Knowledge
(Pengetahuan)
Handuk yang tergantung di rak
berarti : “Saya masih akan
memakainya lagi”. Sedangkan
handuk yang terletak di lantai
berarti : “Tolong ganti dengan
yang baru.”
Merupakan pengetahuan eksplisit yang lebih
mudah dialihkan, dibicarakan dan
didokumentasikan. Suatu pengetahuan menjadi
eksplisit bila orang mampu menerangkan latar
belakang dari tindakan yang sedang dilakukannya.
Ability
(Kemampuan)
Perubahan terjadi dengan mampu meletakkan
handuk di rak.
Action
(Tindakan)
Meletakkan handuk di rak atau lantai jika terletak
selain di kedua tempat tersebut.
Reinforcement
(Penguatan)
Perilaku baru menjadi norma baru :
1) bagi Tamu yang turut berpartisipasi menjaga
lingkungan;
2) bagi Hotel dengan berkurangnya biaya
pemakaian air, detergen dan listrik.
6.3. PERANGKAT MANAJEMEN PERUBAHAN
Ada 5 jenis rencana yang dapat dipakai oleh pimpinan untuk meningkatkan
efektifitasnya dalam menerapkan perubahan organisasi. Tujuan setiap rencana tersebut
adalah untuk membantu setiap orang, kelompok dan organisasi menjalani perubahan.
Kelima jenis rencana tersebut adalah sebagai berikut : [2;3]
1. Rencana Komunikasi
2. Rencana Dukungan dari Sponsor (Sponsorship Plan)
3. Rencana Mengelola Resistensi
4. Rencana Pelatihan
5. Rencana Pendampingan (Coaching)
1. Rencana Komunikasi
Kegagalan implementasi kebijakan yang menuntut perubahan dapat disebabkan oleh
hal-hal berikut ini : [13]
 Terputusnya proses konsultasi dan dialog antara tahap Formulasi dengan tahap
Pembuatan Keputusan kebijakan;
 Kegagalan untuk menyampaikan umpan balik kepada para Pemangku
Kepentingan;
 Sasaran komunikasi yang tidak tepat;
 Kurang komunikasi dengan para Pembuat Perangkat Kebijakan;
 Kurang komunikasi dengan institusi pelaksana kebijakan;
 Penafsiran kebijakan yang tidak tepat saat komunikasi.
Untuk mengantisipasi kemungkinan terjadinya kegagalan komunikasi (yang hampir
selalu terjadi), maka perlu dibuat Rencana Komunikasi sebelum memulai
penyusunan kebijakan yang menuntut perubahan. Rencana ini mengandung pesanpesan tentang perubahan yang perlu disebarluaskan ke semua Pemangku Kepentingan.
Pokok dari pesan-pesan tersebut harus berisi sebagai berikut: [14]
1. Alasan melakukan perubahan;
2. Resiko jika tidak melakukan perubahan;
3. Bagaimana perubahan berdampak pada tugas sehari-hari pelaksana di lapangan.
Syarat Rencana Komunikasi yang baik adalah sebagai berikut: [14]
1) Menggunakan 2 Pengirim Pesan yang paling berpengaruh dalam organisasi
yaitu pimpinan dan atasan langsung staf;
2) Pesannya dikemas sesuai perhatian / minat penerima pesan;
3) Memakai berbagai cara komunikasi;
4) Mengulang pesannya beberapa kali.
2. Rencana Dukungan dari Sponsor (Sponsorship Plan)
Rencana ini berisi langkah-langkah rinci dan spesifik yang harus dijalankan oleh
pimpinan demi keberhasilan perubahan. Dukungan dari sponsor yang kuat, efektif
dan nyata merupakan penentu keberhasilan perubahan organisasi. [4]
Oleh karena itu, tanggung jawab utama sponsor perubahan adalah : [14]
a) Partisipasi aktif yang nyata terlihat oleh bawahan;
b) Menggalang koalisi / aliansi untuk perubahan;
c) Menyampaikan pesan tentang alasan organisasi melakukan perubahan dan resiko
jika tidak melakukan perubahan.
Rencana Dukungan dari Sponsor menuntut pimpinan untuk bertindak secara nyata.
3. Rencana Mengelola Resistensi
Perlu koordinasi yang baik antar instansi agar dapat mengelola ketidaksepakatan dan
konflik mengenai prioritas yang disebabkan oleh antara lain hal-hal berikut ini :
 Kompetisi untuk menguasai kendali dan sumber daya;
 Tata nilai yang bertentangan;
 Resistensi untuk berubah.
Oleh karena itu, dalam Mengelola Perubahan perlu disiapkan Rencana Mengelola
Resistensi. Rencana ini mengidentifikasi jenis resistensi apa yang dapat timbul, dari
mana dan kapan datangnya, serta langkah-langkah untuk mencegah dan mengatasinya.
Rencana ini merupakan upaya proaktif untuk menganalisa masalah potensial yang
dapat timbul, dan upaya menggalang dukungan sejak awal proses perubahan. [15]
4. Rencana Pelatihan
Rencana ini merinci jenis pengetahuan yang diperlukan demi keberhasilan perubahan
dan langkah-langkah untuk mengatasi kesenjangan Pengetahuan dan Kemampuan
yang ada. Pelatihan diberikan pada keadaan Transisi (apa yang perlu diketahui
agar berhasil selama berlangsungnya proses perubahan) dan pada keadaan Masa
Depan (apa yang perlu diketahui agar berhasil setelah perubahan terjadi). Perlu
diingat bahwa pelatihan hanya efektif untuk meningkatkan Pengetahuan dan
Kemampuan, tetapi tidak bisa diandalkan untuk menumbuhkan Hasrat (Desire)
untuk berubah. [15]
5. Rencana Pendampingan (Coaching)
[14]
Rencana ini merinci bagaimana pimpinan melaporkan kemajuan proses perubahan.
Rencana ini juga berisi jadual-jadual pertemuan perorangan dan kelompok untuk
menggalang dukungan dan partisipasi terhadap perubahan.
Kegiatan-kegiatan dalam Pendampingan mencakup :
 mengkomunikasikan bagaimana perubahan berdampak pada tugas sehari-hari staf;
 mengidentifikasi dan mengatasi resistensi.
Pendampingan merupakan kegiatan yang paling lama dalam proses perubahan.
Kegiatan ini dapat memakan waktu 6 bulan sampai setahun tergantung pada masalahmasalah yang dihadapi organisasi selama proses Transisi.
Kotak 2 : Pelatihan Bukan Segalanya [15]
Pelatihan sering dianggap sebagai ‘obat kuat’ untuk mendorong suksesnya implementasi
kebijakan. Tetapi jika suatu kebijakan menuntut organisasi untuk berubah, maka
pelatihan saja tidak akan cukup untuk membuat anggota dalam organisasi berubah.
Pelatihan hanya efektif untuk meningkatkan Pengetahuan (Knowledge) dan
Kemampuan (Ability), tetapi tidak bisa diandalkan untuk menumbuhkan Hasrat
(Desire) berubah. Untuk merubah Aspek Manusia dalam perubahan organisasi, yang
diperlukan adalah pemberdayaan manusia itu sendiri melalui model AIDKAAR yaitu :
 Awareness (Kesadaran);
 Interest (Perhatian);
 Desire (Hasrat);
 Knowledge (Pengetahuan);
 Ability (Kemampuan);
 Action (Tindakan);
 Reinforcement (Penguatan).
AIDKAAR pada dasarnya adalah Luaran (Output) yang diharapkan dari Manajemen
Perubahan. Untuk menghasilkan AIDKAAR sebagai Luaran, diperlukan Masukan
(Input) dan Proses sebagaimana disajikan pada Tabel 3.
Tabel 3 : Masukan dan Proses untuk Mewujudkan A.I.D.K.A.A.R. [12]
LUARAN

PROSES
SEBELUM BERUBAH

MASUKAN
Awareness
(Kesadaran)
Sadar mengapa perubahan
diperlukan
 Pemasaran Sosial
 Pusat Informasi
 Ceramah -Tanya -Jawab
Interest
(Perhatian)
Adanya hal yang memotivasi
dirinya untuk berubah







Ilustrasi Kasus (Story Telling)
Riwayat Keberhasilan (Success Story)
Diskusi Kelompok
Curah Pendapat (Brainstorming)
Simulasi
Permainan Peran (Role Play)
Sistem Insentif
AWAL BERUBAH (Transisi )
Desire (Hasrat)
Perubahan menyenangkan dan
mengundang partisipasi
Knowledge
(Pengetahuan)
 Peralihan antara pengetahuan
Implisit dan Eksplisit
 Peralihan pengetahuan antara
Perorangan, Tim, Unit Kerja
dan Organisasi
 Kelompok Belajar
 Penelitian Terapan Partisipatif
(Participatory Action Research)
 Menjadi Anggota Tim / Kelompok Kerja
 Sistem Insentif
 Panduan
 Pedoman
 Studi Kasus
 Petunjuk Teknis
 Praktek di kelas
 Data dan Informasi yang Relevan dan
LUARAN


PROSES
MASUKAN
Mutakhir
Ability
(Kemampuan)
Eksperimen Aktif menjadi
Pengalaman Konkret
 Magang
 Praktek Kerja Lapangan
BERUBAH (Akhir Transisi)
Action
(Tindakan)
Mengatasi masalah saat Transisi
 Pendampingan oleh Ahli (Coaching)
 Catatan Harian / Jurnal Pribadi
 Survei Keluhan Pelanggan (Customer
Complaint Survey)
Reinforcement
(Penguatan)
 Mengunci Perilaku Baru
menjadi Norma Baru
 Segera melakukan Tindakan
Korektif saat timbul masalah
 Integrasi Perubahan ke
Budaya dan Tata Nilai
organisasi.
 Sistem Pemantauan dan Evaluasi
Kinerja
 Pengalaman keberhasilan Tindakan
Korektif sebelumnya
 Mekanisme Penanggulangan Keluhan
(Complaint Resolution Mechanism)
 Komunitas Praktisi (Community of
Practice / COP)
 Sistem Insentif
Penulis
Wisanggeni
Februari 2015
DAFTAR PUSTAKA
1. Creasy T. Defining Change Management. Change Management Learning Center. www.changemanagement.com. Diakses tanggal 4/2/2007.
2. Hiatt JM. ADKAR: A model for change in business, government and our community. Prosci
Research. 2006.
3. Soedarmono Soejitno. Langkah-Langkah Manajemen Perubahan. Disampaikan pada
Pertemuan Pembahasan Permasalahan Pelayanan Transfusi Darah. Cimacan, Jawa Barat 14-16
Pebruari 2007.
4. Prosci’s 2005 Best Practices in Change Management Benchmarking Report.
[email protected] . Diakses tanggal 19/9/2006.
5. Maira A, Scott-Morgan P. The Accelerating Organization : Embracing the human face of
change. New York. McGraw-Hill, 1997.
6. Senge PM. Rethinking Control and Complexity : Through the Eye of the Needle; in Gibson
R. (ed). Rethinking The Future. London. Nicholas Brealey Publ. 1997.
7. Cope M. Leading The Organisation To Learn : The 10 levers for putting knowledge and
learning to work. London. Financial Times Professional Ltd. 1998.
8. Soedarmono Soejitno. Akselerasi Reformasi Kesehatan. Jakarta. PT. Adgraf Intramitra &
Yayasan ITEDA. 2001.
9. Kolb D, Rubin IM. Organizational Behavior : An experiential approach. Englewood Cliffs,
NJ. Prentice Hall. 1991.
10. Van der Heijden K. Scenarios : The Art of Strategic Conversation. Chichester. John Wiley &
Sons. 1996.
11. Clark DR. Leadership Training and Development Outline. [email protected] . 2000.
12. Soedarmono Soejitno, RE Laksmono. Peta Pemberdayaan Sistem Kesehatan Desa. Jakarta.
2009. (Belum dipublikasi)
13. Policy Handbook. The State of Queensland (Department of the Premier and Cabinet). 2006.
14. Change Management Basics : Glossary. Change Management Learning Center. www.changemanagement.com. Diakses tanggal 20/12/2006.
15. Soedarmono S, Asih Eka Putri, MW Manicki. Menuju Program Jaminan Kesehatan Nasional
: Analisa Kebijakan Pengembangan Jaminan Kesehatan Nasional. Jakarta. Kerjasama
Kementerian Koordinator Bidang Kesejahteraan Rakyat – Departemen Kesehatan – GVG/GTZ,
2008.
Fly UP