...

Ketersediaan Talent Menjadi Ancaman Bisnis MembangunTim

by user

on
Category: Documents
0

views

Report

Comments

Transcript

Ketersediaan Talent Menjadi Ancaman Bisnis MembangunTim
Human Capital Journal
M K I
C o r p o r a t e
Achieving Human Capital Excellence
U n i v e r s i t y
n
No. 01 / Tahun I / Juli 2011 n Rp. 30.000,-
Strategic
Performance Management
Survey Global Pwc:
Ketersediaan Talent
Menjadi Ancaman Bisnis
SCBHRM
®
Solusi Untuk Menyelaraskan
Strategi Bisnis Dengan Kompetensi
Membangun Tim Impian Anda
Hot Jobs di Indonesia 2011
Pengantar
MKI Corporate University
Center of Excellence in Business, Leadership & Management
Business Productivity Audit
Latar Belakang
Produktivitas merupakan kunci keberhasilan organisasi untuk berkompetisi dan memenangkan persaingan bisnis yang kian ketat.
Produktivitas membedakan perusahaan, unit,
dan individu yang unggul di pasar dengan perusahaan, unit, dan individu yang tidak unggul.
Oleh sebab itu, produktivitas seyogyanya menjadi concerned jajaran manajemen organisasi.
Sehingga peningkatan produktivitas adalah tugas utama manajemen organisasi.
Untuk bisa meningkatkan produktivitas secara efisien dan efektif, manajemen perlu mendapatkan gambaran tentang tingkat produktivitas
organisasi, unit, dan karyawan saat ini secara
akurat dan menyeluruh. Manajemen puncak
membutuhkan audit produktivitas untuk bisa
mendapatkan gambaran tingkat produktivitas
tersebut, sekaligus mendiagnosa berbagai per-
soalan yang menghambat peningkatan produktivitas di berbagai level organisasi.
MKI Corporate University menyediakan jasa
BUSINESS PRODUCTIVITY AUDIT® kepada
berbagai perusahaan di Indonesia dengan biaya kompetitif dan cost effective. Kami menjadi
perusahaan pertama di Indonesia yang mampu
menyediakan jasa ini secara terpadu, mulai dari
audit, konsultansi dan pendampingan hingga
melaksanakan inisiatif dalam rangka peningkatan produktifitas. Jasa ini berbentuk studi dan
konsultansi yang memberikan informasi bagi
manajemen tentang :
1. Tingkat produktivitas perusahaan atau unit
yang menjadi fokus audit
2. Hasil diagnosa tentang faktor-faktor penghambat produktivitas
3. Rekomendasi perbaikan produktivitas
4. Manfaat finansial yang bisa diperoleh organisasi jika rekomendasi dijalankan
Aspek-aspek yang Diaudit
Proses bisnis-Kompetensi-Infrastruktur-Kebijakan-Proses dan me­
todologi kerja-Budaya kerja-Lingkungan kerja-Sistem kerja-Sistem
manajemen-Efektifitas karyawan-Penciptaan nilai
Metodologi Audit
>
>
>
>
>
Review dengan pimpinan puncak
Diskusi terfokus dengan counter part yang ditunjuk
Review dengan manajer terkait
Review dengan staf terkait
Review dengan pelanggan, mitra, pemasok, dan stakeholder
lainnya
> Studi/riset lapangan
> Observasi
> Benchmarking dengan standar industri
Team Audit
BUSINESS PRODUCTIVITY AUDIT®
ditangani team konsultan profesional yang
berpengalaman, termasuk sebagai CEO dan
Direksi perusahaan-perusahaan terkemuka.
Team Audit memiliki latar belakang ilmu dan
keahlian beragam yang sangat diperlukan untuk keberhasilan pelaksanaan audit.
Selamat Datang Human Capital Journal
P
erubahan adalah sesuatu yang pasti. Jika tidak
ingin ditelan perubahan, maka Anda harus melakukan perubahan terlebih dahulu. Tidak boleh terlalu
cepat, tetapi juga jangan terlambat. Itulah yang dilakukan PT Menara Kadin Indonesia (MKI), yang selama ini
bergerak di bidang training, consulting, dan assessment
center. Mulai Juli 2011, MKI bertransformasi menjadi MKI
Corporate University dengan tagline “Center of Excellence
in Business, Leadership &
Management”. Inilah pusat
keunggulan dalam pengembangan kompetensi bidang
bisnis, kepemimpinan, dan
manajemen bagi seluruh
organisasi di Indonesia.
Transformasi ini
menegaskan ulang tentang bisnis inti MKI yakni
training, consulting, dan
assessment center. Selain
membangun pula unit jaminan mutu dan inovasi, MKI Corporate University mulai Juli 2011 secara rutin menerbitkan
Human Capital Journal yang kini ada di tangan Anda.
Jurnal manajemen human capital ini terbit sekali sebulan, yang kami harapkan menjadi sumber informasi dan
referensi sekaligus trend setter manajemen sumberdaya
manusia (SDM) di Indonesia. Selain itu, jurnal ini merupakan wahana komunikasi bagi para eksekutif, praktisi, dan
penggiat manajemen SDM.
Human Capital Journal terbit sekali sebulan, dan
hanya bisa diperoleh dengan cara berlangganan. Oleh
sebab itu, jangan kaget jika Anda tidak bisa menemukan
Human Capital Journal di gerai penjualan majalah biasa,
termasuk di toko-toko buku. Tentu hal ini tidak akan
menjadi persoalan besar karena cukup mengisi formulir
berlangganan dan mengirimkannya ke bagian sirkulasi.
Edisi perdana mengupas tema Strategic Performance
Management (SPM), yakni sistem manajemen kinerja
korporasi yang diturunkan secara selaras ke level unit
dan individu di seluruh jajaran
organisasi. Sistem ini ditujukan
untuk meningkatkan kualitas
eksekusi strategi organi­sasi
yang merupakan masalah
utama manajemen organisasi
di dunia.
Menarik juga membaca
tulisan Strategic CompetencyBased Human Resources Management (SCBHRM) sebagai
solusi inovatif terhadap konsep
Competency Based HR Management (CBHRM) yang
banyak dianut organisasi di Indonesia. Konsep SCBHRM
menjawab kritik manajemen puncak banyak organisasi
tentang efektifitas CBHRM dalam meningkatkan kinerja
organisasi. Munculnya pembahasan tentang 2 tema yang
sangat crucial ini dalam edisi yang sama – SPM dan
SCBHRM – dimaksudkan untuk memberikan pencerahan
tentang bagaimana manajemen SDM dibangun dan
dijalankan berdasarkan strategi organisasi.
Masih banyak tulisan menarik lainnya. Selamat membaca dan selamat datang era baru. n (Redaksi)
Alamat Kontak
Bagi organisasi yang membutuhkan
atau ingin mengetahui lebih jauh tentang
jasa BUSINESS PRODUCTIVITY AUDIT®,
silakan menghubungi:
Bapak Andedes Cipta dan Ibu Evo Suzana Rosa.
Telp. :
®
021 5790 3840 Fax : 021 527 4443 Email : [email protected]
MKI Corporate University
Patrons : Anindya N. Bakrie. Teddy Kharsadi, Tedy Djuhar, Putri Kus Wisnu Wardhani. Chief Editor : Syahmuharnis. Managing Editor : Rilzan Chandra.
Executive Editor : Yurnas Rachman. Editorial Board : Bagas Wiharto, Dasmito Syah, Andedes Cipta, Shinta Febriska.
Circulation & Advertisment: Evo Suzana Rosa, Asri Novita, Purwanti, Gama Horas, Pipit Supriatin, Peri Sonata.
Alamat Redaksi / Sirkulasi / Iklan : Menara Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950, Indonesia.
Phone : (62-21) 5790 3840. Fax. : (62-21) 527 0443. Email : [email protected], [email protected] Website : www.pt-mki.co.id
Bank : Bank Mega Cabang Rasuna Said, Jakarta. Rek. No. 010 2000 1100 3221 a/n PT Menara Kadin Indonesia
Gedung Menara Kadin Lt. 24, Jl. HR Rasuna Said, Jakarta
Human Capital Journal - Juli 2011 |
3
From Chief Editor
Contents
Prof. Dave Ulrich & Fungsi Manajemen Sdm
K
edatangan Prof. Dave Ulrich, mahaguru
bidang organisasi dan sumberdaya
manusia dari University of Michigan,
ke Jakarta Mei lalu sungguh sebuah
kesempatan yang sangat langka dan berharga.
Tidak hanya bagi praktisi human capital tetapi
juga bagi para eksekutif puncak berbagai perusahaan. Ulrich merupakan guru bidang organisasi
dan manajemen SDM dunia,
penulis banyak buku (antara
lain HR Champion), pembicara papan atas dan laris, dan
berbagai sebutan lain yang
menunjukkan kehebatannya.
Agenda seminarnya tersusun
dengan rapih, dan untuk bisa
“menanggap” Ulrich harus
melakukan pemesanan minimal setahun sebelumnya.
Gagasan pemikiran pria
yang pernah memimpin
Gereja Mormon di Canada ini
(alasannya ingin mendapatkan
tantangan baru) jauh melampaui pemikiran manajemen SDM biasa. Ulrich
lah yang menggagas 4 tahap peran manajemen
SDM, dimulai dari level 1 HR Operational Excellence, level 2 HR Relationship Manager, level 3
Performance Consultant, dan level 4 Strategic
Business Partner. Unit human capital dianggap
hebat kalau berhasil meraih level 4, namun untuk
bisa meraih level 4, unit human capital tersebut
harus terlebih dahulu meraih level 1, level 2, dan
level 3.
Istilah Strategic Business Partner memang semakin sering terdengar di kalangan bisnis. Istilah
ini bermakna, unit human capital berkontribusi
bagi perumusan dan eksekusi strategi organisasi.
Opini, masukan, dan pandangan unit human capital harus ikut dipertimbangkan jajaran eksekutif
saat menyusun strategi organisasi. Dan ketika
strategi tersebut dieksekusi, maka unit human
capital harus menyelaraskan strategi manajemen
4|
Human Capital Journal - Juli 2011
human capital dengan strategi organisasi. Mulai
dari perencanaan SDM dan strategi rekrutmen
hingga strategi pengembangan SDM, strategi
remunerasi, strategi suksesi, strategi manajemen
kinerja, dan sebagainya.
Survei Society for Human Resource Management (SHRM) 2002 menunjukkan bahwa baru
34% para eksekutif perusahaan terkemuka Amerika yang menilai unit SDM
sebagai strategic business
partner; baru 23% eksekutif yang mengindikasikan
bahwa strategi manajemen
SDM selaras dan terkait erat
dengan strategi organisasi.
Survei sejenis akhir-akhir ini
mengindikasikan perbaikan
dari hasil survei tersebut,
namun tetap kurang dari
50% eksekutif yang menilai
unit SDM sebagai strategic
business partner.
Ketika berbicara di depan
para eksekutif Indonesia
di Jakarta, Ulrich menegaskan ulang tentang
perlunya eksekutif human capital memaham
pelanggan perusahaan – apa saja tuntutan
dan keluhan mereka serta sejauh mana tingkat
kepuasan mereka. Dia berbicara tentang fungsi
unit manajemen SDM yang tidak lagi fokus hanya
kepada pelanggan internal, tetapi juga pelanggan eksternal. Sesuatu yang cukup baru di mata
praktisi manajemen SDM Indonesia.
Seruan Ulrich ini patut direspons secara
positif oleh unit manajemen SDM karena unit ini
merupakan penentu awal dari proses penciptaan
nilai bagi organisasi. Keberadaan unit SDM
dalam organisasi merupakan bagian tidak terpisahkan dari bisnis organisasi. Dengan memahami
pelanggan secara langsung, unit manajemen
SDM bisa mengelola aspek SDM organisasi
secara efisien dan efektif. n
Cover Story
Strategic Perfomance Management
Sistem manajemen kinerja korporasi merupakan alat bagi CEO dan seluruh jajaran
pimpinan dalam mengelola kinerja organisasi. Sistem manajemen kinerja ini memastikan terwujudnya sasaran strategis, misi, dan visi organisasi. Inilah alat bantu untuk
mengesekusi strategi, yang menurut survei Fortune lebih dari 90% organisasi di dunia
gagal melaksanakannya.
Human Capital Journal
Edisi 01 / Tahun I / Juli 2011
Kegagalan SistemManagemen Kerja
Supaya Sistem Manajement Kerja "Bunyi"
Pengantar
Selamat Datang
Human Capital Journal 3
SCBHRM® Solusi Untuk
Menyelaraskan Strategi Bisnis
Dengan Kompetensi
22
4
Tips
4 Elemen Sistem Penilaian
Kinerja yang Efektif
HC News
Kepemimpinan:
Arti, Makna dan Aplikasinya
Wawancara
Bosowa Umbrella
Management System
Jakarta sebagai kota yang pa­ling menyebalkan di dunia akibat kemacetan lalu lintas
yang parah dan kepadatan kendaraan di
jalanan
6
Survey Global Pwc:
Ketersediaan Talent Menjadi
Ancaman Bisnis
25
Column Leadership
Survei Frost & Sullivan:
Jalanan JakartaPaling Menyebalkan
15
18
Periscope
From Chief Editor.
Prof. Dave Ulrich
& Fungsi Manajemen Sdm
12
7
Hot Job di Indonesia 2011
8
Bosowa Group tumbuh dari perusahaan
keluarga menjadi perusahaan profesional
dengan mengimplementasikan Bosowa
Umbrella Management System (BUMS) di
mana aspek business dan people dijaga
seimbang dan diterapkan secara ekselen.
Bahkan, menurut Cahyo Winarto, Direktur
Human Capital Bosowa Group, Bosowa
memiliki unit Corporate Office Of Strategic
Management (COSM) di tingkat grup dalam
merumuskan strategi.
19
Kepemimpinan, skill atau keterampilan
kepemimpinan berarti, kemampuan seseorang dalam mempengaruhi orang lain untuk menerima pendapatnya atau mengikuti
tindakannya atau melakukan hal pekerjaan
yang dimaksudkan oleh seseorang tersebut.
Column Succes Motivation
26
Membangun Tim Impian Anda
Memiliki orang-orang yang benar di tempat
yang benar adalah pen­ting untuk kesuksesan individu dan tim
28
Human Capital Journal - Juli 2011 |
5
HC News
Survei Frost & Sullivan:
Jalanan Jakarta
Paling Menyebalkan
H
Jakarta sebagai kota yang pa­
ling menyebalkan di dunia aki­
bat kemacetan lalu lintas yang
parah dan kepadatan kendaraan
di jalanan.
6|
Human Capital Journal - Juli 2011
asil survei berjudul “Journey Experience Index Frost &
Sullivan” menempatkan Jakarta sebagai kota yang paling
menyebalkan di dunia akibat kemacetan lalu lintas yang
parah dan kepadatan kendaraan di jalanan. Survei tersebut dilakukan dari September 2010 hingga Februari 2011 melibatkan
14.711 responden di 23 kota dunia. Mereka juga melacak mobilitas 27.600 pengguna angkutan umum di dunia. Hasilnya, Jakarta
mendapat skor rata-rata 30.5 poin atau paling rendah dari kota-kota
HC News
yang disurvei. Seoul mendapatkan skor
35.5, Rio de Janeiro 45.5. Skor tertinggi
diraih Kopenhagen 81.5, diikuti oleh
Seattle (Amerika Serikat) dan Sidney
(Australia) di tempat kedua dan ketiga.
Rata-rata skor adalah 61.0.
Kepuasan pengguna jalan di Kopenhagen muncul karena banyaknya pengguna kendaraan tidak bermotor seperti
sepeda dan transportasi publik yang
terintegrasi. Kopenhagen memiliki jalur
sepeda ekstensif dan dirancang dengan
baik sepanjang 350 km. Seperempat
populasi Kopenhagen menggunakan
sepeda atau berjalan kaki menuju tempat aktivitas jika dibandingkan dengan
rata-rata global yang kurang dari 10%.
Frost & Sullivan merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang
industri dan jasa konsultasi. The Frost
& Sullivan Journey Experience Index
menetapkan index berdasarkan rata-rata
kecepatan, biaya transportasi, kenyamanan, dan pengalaman dalam melakukan perjalanan. Survei ini yang pertama
dilakukan untuk menggambarkan bagaimana masyarakat berpergian secara
global, dengan segala masalah yang
dihadapi dan solusi yang diinginkan, ujar
sumber Frost & Sullivan.
Hasil survei Polda Metro Jaya akhir
2010, memperkirakan jumlah kendaraan
di Jakarta mencapai 11.362.396 unit.
Data tersebut belum termasuk jumlah
angkutan satu trayek yang mencapai
859.692 unit. Diperkirakan sebanyak
12.062.396 kendaraan akan memadati
jalanan Jakarta akhir 2011. Hampir
separuhnya adalah kendaraan baru.
Pada tahun 2010, tercatat di Jakarta
setiap hari “lahir” 240 mobil dan 890
unit sepeda motor baru. Sedangkan
pertumbuhan jalan di Jakarta? Hanya
0.01% per tahun. Ditambah dengan
tingginya angka perjalanan di Jakarta
yang mencapai 20 juta orang per hari,
lengkaplah derita penduduk Jakarta dan
sekitarnya. Sampai kapan hal ini terus
terjadi? n
Survey Global Pwc:
Ketersediaan Talent
Menjadi Ancaman Bisnis
Sebanyak 56% CEO 'sangat khawatir' dengan ke­
tersediaan karyawan potensial (talent).
H
asil survei tahunan PricewaterhouseCoopers bertajuk PwC 14th
Annual Global CEO Survey me­
nyimpulkan bahwa hampir tiga perempat
eksekutif puncak perusahaan (chief
executive officer/CEO) dunia melihat
pertumbuhan ekonomi yang tidak stabil
sebagai ancaman potensial bagi bisnis
mereka dalam 12 bulan ke depan. Selain
itu, hampir sepertiga dari para CEO itu
mengatakan bahwa mereka 'sangat
khawatir' dengan prospek ekonomi
global. Kemudian,sekitar 61 persen responden dari kalangan eksekutif puncak
itu menilai ancaman umum lainnya yang
bakal dihadapi adalah reaksi pemerintah
terhadap defisit fiskal.
Selain itu, 60 persen CEO mencemaskan adanya peraturan yang tumpang
tindih, ancaman dari volatilitas nilai
tukar (54 persen), serta kondisi pasar
modal yang tidak stabil (52 persen) dan
proteksi (40 persen). Sementara itu,
momok tingkat inflasi diungkapkan oleh
kurang dari sepertiga responden.
Yang menarik, di antara ancaman
bisnis bagi CEO itu, 56 persen responden
mengkhawatirkan ketersediaan bakat
Human Capital Journal - Juli 2011 |
7
HC News
HC News
(talent) yang dibutuhkan, diikuti oleh
peningkatan pajak (55 persen), dan
pergeseran permanen dalam perilaku
konsumen (48 persen).
"Kekurangan potensi bakat menjadi
perhatian khusus di Asia Pasifik, Eropa
Tengah dan Timur, Timur Tengah, serta
Afrika," kata PwC mengutip hasil survei.
Isu suksesi dan kompetensi manajemen
menengah-atas tampaknya mulai menjadi
penghambat perkembangan perusahaan
ke depan. Bisnis yang semakin kompleks
dan kompetitif membutuhkan tenaga
profesional yang semakin tangguh dengan
kompetensi yang juga lebih hebat.
Risiko global lainnya yang diungkapkan para CEO termasuk ketidakstabilan
politik (58 persen), kelangkaan sumber
daya alam (34 persen), perubahan iklim
(27 persen), dan bencana alam (25
persen).
Untuk itu, hampir separuh dari CEO
mengatakan prioritas pemerintah harus
ditekankan dalam perbaikan infrastruktur negara. Selain itu, pemerintah suatu
negara diharapkan dapat menciptakan
dan membina tenaga kerja terampil,
memastikan stabilitas sektor keuangan
dan akses ke modal yang terjangkau.
"Lebih dari 60 persen CEO sepakat
bahwa pemotongan belanja publik atau
kenaikan pajak akan memperlambat pertumbuhan ekonomi di negara mereka,"
tulis hasil survei itu.
Bahkan, 53 persen CEO mengatakan
pajak perusahaan mereka akan meningkat akibat dari reaksi pemerintah
untuk meningkatkan utang publik. Hanya
lebih dari sepertiga CEO yang mengatakan bahwa perusahaan mereka telah
membuat perubahan strategis karena
pemotongan belanja publik atau kenaikan pajak baik di dalam negeri maupun
di luar negeri.
Survei PwC itu dilakukan dengan
wawancara 1.201 responden CEO di
69 negara dalam kuartal terakhir 2010.
Dilihat dari wilayah, sebanyak 420
8|
Human Capital Journal - Juli 2011
wawancara dilakukan di Eropa Barat,
257 (Asia Pasifik), 221 (Amerika Latin),
148 (Amerika Utara), 98 (Eropa Timur),
serta 57 di Timur Tengah dan Afrika.
Negara-negara di Asia Pasifik
terdiri atas Australia (40), China (39),
Hong Kong (7), India (40), Indonesia (1),
Jepang (75), Korea (15), Malaysia ((11),
Singapura (4), Taiwan (10), Thailand (5),
Vietnam (10).
Hot Job
di Indonesia 2011
Menurut Kelly, bisnis di Indonesia tahun 2011 sangat
bergairah dan menjanjikan. Pertumbuhan ekonomi
diperkirakan akan lebih tinggi dibandingkan 2010,
berkisar pada angka 6,4%.
K
elly Services Inc., penyedia solusi
sumberdaya manusia terkemuka,
memperkirakan sepanjang 2011
akan terdapat sejumlah jabatan/posisi
yang banyak dicari oleh kalangan bisnis
di Indonesia di mana pasokannya juga
terbatas (hot job). Menurut Kelly, bisnis
di Indonesia tahun 2011 sangat bergairah dan menjanjikan. Pertumbuhan
ekonomi diperkirakan akan lebih tinggi
dibandingkan 2010, berkisar pada
angka 6,4%.
Laju inflasi cukup rendah, sekitar
3%, mata uang Rupiah juga stabil,
sehingga hal itu memberikan indikasi
positif untuk terjadinya kenaikan gaji
2011. Secara keseluruhan, laju kenaikan gaji di seluruh industri berkisar 7%
sampai dengan 11%.
Trend di bidang manajemen sumberdaya manusia (SDM) di Indonesia 2011
akan terfokus pada sejumlah bidang.
Talent management akan tetap menjadi
topik hangat di seluruh industri tahun
ini. Begitu pula kualitas karyawan untuk
menciptakan nilai bagi organisasi. Dengan industri yang bertumbuh lebih tinggi,
maka permintaan terhadap profesional
yang berkualifikasi tinggi dan talent juga
meningkat. Banyak perusahaan yang
menghadapi persoalan gap kompetensi,
terutama karena kompetensi yang ada
saat ini tidak sesuai dengan perubahan
strategi, tujuan, pasar, model bisnis
perusahaan.
Industri-industri yang akan bertumbuh pesat, antara lain, industri produk
konsumer, telekomunikasi, teknologi
informasi, jasa keuangan, dan otomotif.
Berbagai investasi, merger dan akuisisi
akan tetap mewarnai perjalanan bisnis
di Indonesia tahun ini. Jabatan yang
paling dicari adalah di bidang keuangan,
sumberdaya manusia, penjualan dan
pemasaran, dan rekayasa. n
Adapun hot job 2011 menurut Kelly,
antara lain, tertera dalam tabel berikut
ini:
3
Insurance Actuarial
Head of Risk
Manager
4
Engineering & Technical
Production Engineer
S1
3-5 tahun
Material Manager
HR Officer/Executive/
Senior Executive
Learning Development/Training
Manager
HR Manager (Local)
Account/Sales Manager
S1
5-8 tahun
Range Gaji
(Rp)/Bulan
22-28 juta
2.750.000
4.750.000
2.500.000
4.000.000
1.800.000
3.000.000
3.500.000
5.900.000
3.000.000
6.000.000
50-80 juta
4.000.000
10.000.000
50-65 juta
20-30 juta
3.500.000
6.000.000
7-15 juta
S1
3-6 tahun
5-12 juta
S1
5-8 tahun
17-28 juta
S1
S1
5-10 tahun
>= 5 tahun
System Network Administator
S1
2-6 tahun
15-25 juta
20-35 juta
5.000.000
9.000.000
No
1
2
5
6
Bidang Pekerjaan
Accounting & Finance
Banking
Human Resources
IT
Jabatan
Finance Manager
Kualifikasi
S1
Pengalaman
6-7 tahun
Accounting Assisstant
S1
1-3 tahun
Accounting Clerk
S1
1-3 tahun
Administrator
S1
3 - 5 tahun
Compliance Officer
S1
2-3 tahun
Customer Service Officer
S1
2-3 tahun
Financial Controller
S1
10-12 tahun
Tax Accountant
S1
2-5 tahun
S1
S1
> =12 tahun
5-7 tahun
Human Capital Journal - Juli 2011 |
9
MKI Corporate University
Center of Excellence in Business, Leadership & Management
HRMP
Human Resource
Management
Professional
11 - 14 Juli 2011 (Jakarta)
25 - 28 Juli 2011 (Bandung)
27 - 30, Sep. (Bandung)
10 - 13, Okt. (Jakarta)
08 - 11, Nov. (Bandung)
05 - 08, Des. (Jakarta)
(4 days effective program)
E
sensi program HRMP adalah suatu
konsep mutakhir untuk menjembatani
bagaimana menurunkan isu strate­
gis bisnis ke dalam ope­rasionalisasi
mana­jemen SDM sehingga unit SDM bisa
berperan sebagai Strategic Business Partner
dengan benar. Materi program HRMP disebut
sebagai Strategic Competency-based HR Management (SCBHRM®) yang telah terbukti efektif di berbagai organisasi baik ins­tansi Peme­
rintah, perusahaan maupun lembaga nirlaba.
HRMP dikemas sedemikian rupa sehingga diharapkan dapat dengan mudah dicerna dan
diaplikasikan oleh para peserta, baik yang baru
memulai karir di bidang Manajemen SDM
maupun yang telah berkarir lama di perusahaan namun baru mengenal bidang ini.
Tujuan dan Sasaran HRMP
HRMP bertujuan untuk memberikan pengetahuan praktis dan ketrampilan yang mendasar
dalam bidang Manajemen SDM yang bersifat
umum (overview) namun dapat dipraktekkan
oleh para peserta dalam pekerjaannya masingmasing.
Sasaran yang ingin dicapai :
Peserta mampu memahami lingkup kerja
Manajemen SDM, mampu memahami perubah­
an paradigma Manajemen SDM yang terjadi,
mampu memahami pendekatan-pendekatan
baru yang aplikatif, serta memiliki ketrampil­an
dasar Manajemen SDM yang dapat dite­rapkan
di organisasi masing-masing.
Fasilitator :
HRMP dilaksanakan dalam waktu 4 (empat) hari efektif, dengan topik sebagai berikut :
1.
Konsep Dasar Manajemen SDM
Pendaftar group minimal
3 peserta akan mendapatkan
discount 10%
Rp.6.000.000, / peserta
Pendaftaran :
a. Evolusi Manajemen SDM
b. Pengertian Mengenai Manajemen SDM
a. Peluang dan Tantangan Globalisasi Industri dan Perda2. Peluang dan Tantangan Manajemen SDM Saat
gangan
Ini Dan Di Masa Mendatang
b. Peluang dan Tantangan Pengembangan Peran Manajemen SDM
3. Strategic Competency-based Human Resource
Management (SCBHRM®)
a Konsep Dasar SCBHRM®
b. Strategic Competency Profiling®
c. Penerapan SCBHRM® dalam pengembangan organisasi
dan sistem manajemen SDM
4. Pengembangan Organisasi & Manajemen
Perubahan (Organization Development &
Change Management)
a.
b.
c.
d.
e.
Center of Excellence in Business, Leadership & Management
Desain & Struktur Organisasi
Competency-based Job Evaluation
Nilai, Budaya & Perilaku Organisasi
Sistem, Proses & Teknologi
Change Management
Presents : A Two Day Workshop
KPI With Balanced Scorecard:
Top-Down Cascading & Alignment Technique
Schedule
20 - 21 Juli 2011
21 - 22 Sept 2011
Target Peserta
Outline
Workshop ini dirancang bagi
eksekutif, manajer, dan staf kunci
di berbagai bidang yang memiliki
tugas mengelola kinerja korporat,
unit, dan individu pegawai, baik
untuk perusahaan yang sudah
menerapkan Balanced Scorecard,
akan menerapkan Balanced
Scorecard, maupun yang ingin
meningkatkan efektivitas dari
PMS yang sudah ada.
• Performance Management
Cycle
• Why performance management fails?
• Vision, mission, and business strategy
• Understanding Balanced
Scorecard and its Evolution
• Framework of strategic
performance management
using BSC
• BSC Architecture
• Understanding organization’s value creating chain
to achieve vision, mission &
Workshop Leader
Syahmuharnis
6. Sistem Manajemen SDM 02 - Sistem Rekrutmen & Seleksi (Recruitment & Selection System)
a.
b.
c.
d.
Aplikasi SCBHRM® Dalam Sistem Rekrutmen & Seleksi
Proses Rekrutmen & Seleksi
Metode Competency-based Selection Interview
Metode Assessment Center
7. Sistem Manajemen SDM 03 - Sistem Pelatihan
& Pengembangan SDM (Training & Development System)
a. Aplikasi SCBHRM® Dalam Sistem Pelatihan & Pengembangan
b. Analisa Kebutuhan Pelatihan
c. Kurikulum Berbasis Kompetensi (KBK)
d. Sosialisasi & Orientasi
e. Sistem Evaluasi Pelatihan
8. Sistem Manajemen SDM 04 - Sistem Manajemen Karir (Career Management System)
a. Aplikasi SCBHRM® Dalam Sistem Perencanaan &
Pengembangan Karir
b. Career Management Roadmap
c. Jenjang Karir (Career Path)
d. Succession Planning & Replacement Chart
e. Career Development
9. Sistem Manajemen SDM 05 - Sistem Remunerasi (Remuneration System
a.
b.
c.
d.
e.
Aplikasi SCBHRM® Dalam Sistem Remunerasi
Filosofi & Konsep Remunerasi
Struktur Remunerasi
Survei Penggajian
Strategi & Kebijakan Remunerasi
10. Sistem Manajemen SDM 06 - Sistem Manajemen Kinerja (Performance Management System)
a.
b.
c.
d.
Aplikasi SCBHRM® Dalam Sistem Manajemen Kinerja
Filosofi & Konsep Performance Evaluation
Performance Management Cycle
Individual Development Plan (IDP)
11. Sistem Manajemen SDM 07 - Hubungan
Kepegawaian (Employee Relations)
a.
b.
c.
d.
e.
Aplikasi SCBHRM® Dalam Hubungan Kepegawaian
Filosofi & Konsep Hubungan Kepegawaian
Faktor-Faktor Pengembangan Hubungan Kepegawaian
Peraturan & Kebijakan Dalam Hubungan Kepegawaian
Manajemen PHK
Ms. Asri Novita / Purwanti. Tel. (021) 5790 3840 | Fax. (021) 527 4443 Email: [email protected]
•
•
•
•
•
•
•
•
strategy
Corporate Strategy Map
Cascading corporate Strategy Map to functional unit’
Strategy Map
Creating corporate KPIs
and cascading to lower
level, including individual
Target setting methodology
Measurement methodology
Performance Contract,
Performance standard &
Sub-KPI
Performance Appraisal
Linking strategic initiative
with KPI and evaluating its
effectiveness
Metodologi
Workshop ini mengutamakan
latihan ketimbang teori, dengan
bobot perkiraan 30% teori
dan70% latihan. Sebaiknya
peserta membawa contoh dokumen rencana strategis korporat
untuk menjadi bahan latihan
Investment Fee
Rp 3.000.000 /peserta
Registration:
Call Ms. Pipit / Purwanti
Tel. (021) 5790 3840
Fax. (021) 527 4443
Email: [email protected]
MKI Corporate University
a. Aplikasi SCBHRM® Dalam Perencanaan SDM
5. Sistem Manajemen SDM 01 -Perencanaan
b. Proses Perencanaan SDM
SDM (HR Planning)
c. Human Capital Readiness
1. R. Chandra
2. Daisy M. E. Suhari
Menggunakan pendekatan
mutakhir Strategic Competencybased HR Management
SUBTOPIK
TOPIK
MKI Corporate University
• Format Baru
• Pendekatan Baru
• Sangat Aplikatif
Center of Excellence in Business, Leadership & Management
Presents: A-Two day Practical Workshop
COMPREHENSIVE STRATEGIC
MANPOWER PLANNING (CSMP)
Topics
- The alignment of manpower
planning with business strategy
- The Nature of Organizations
- Diagnosing Symptoms of
Organization Effectiveness
- Comprehensive Strategic
Manpower Planning Process
& Methodology: ShorttermMedium Term-Longterm
- Job vacant based on existing
organization/unit structure,
need & policy
- Business Plan/Strategy
- Workload Analysis: Key Activ-
-
-
-
-
-
-
-
ity Base & Business Process
Mapping
Human Capital Readiness/Succession Plan
Attrition Rate
New business competency
requirement
Methodology to calcalute Full
Time Equivalent (FTE)
Consolidated Manpower Plan
vs. Budget
Consolidated Manpower Plan
vs. Internal & External Supply
Execution Plan of consolidated
manpower plan: shortterm &
medium-longterm plan
Jadwal
27 - 28 Juli 2011
13 - 14 Sept 2011
20 - 21 Okt 2011
8 - 9 Des 2011
Workshop Methodology
Lead Facilitators
Workshop ini lebih menekankan
aspek praktik ketimbang teori. Dari
2 hari workshop, aspek teori hanya
diberikan kurang dari 1 hari, sisanya
berupa latihan.
Investment
Syahmuharnis
Rp. 3.000.000,-
Target Participants
Seluruh Manpower Planner, HR Supervisor & Manager, Manager dari
berbagai unit kerja, pejabat pada Change Management Office, dan eksekutif yang memerlukan pemahaman komprehensif tentang perencanaan
kebutuh­an SDM.
Registration:
Call Ms. Pipit / Purwanti. Tel. (021) 5790 3840 | Fax. (021) 527 4443
Email: [email protected]
Cover Story
Cover Story
dihadapi mayoritas organisasi di dunia.
Sebuah strategi baru bisa dikatakan hebat kalau eksekusinya berhasil mewujud
berupa hasil yang diharapkan.
Profesor manajemen dari Harvard
Business School Robert Kaplan dan
koleganya Dr. David Norton adalah
motor utama dalam mengembangkan
pemikiran dan solusi terkait eksekusi
strategi ini. Pemikiran mereka muncul
pertama kali di Harvard Business Review
edisi Januari-Februari 1992 berjudul Balanced Scorecard – Measures that Drive
Performance. Tulisan tersebut mendapat
sambutan dan tanggapan luar biasa
dari sejumlah CEO perusahaan besar
Amerika, termasuk Motorola, Mobil Oil,
dan sebagainya. Tulisan tersebut hingga
penemuan Balanced Scorecard dianggap
sama kuat dengan penemuan sistem
akuntansi. Setelah buku pertama, muncul
4 buku berikutnya. Terakhir berjudul
Executon Premium yang terbit 2008.
Buku terakhir tersebut menegaskan
ulang tentang pentingnya masalah
eksekusi strategi tersebut. Sebelum
menjadi judul buku terakhir, Kaplan dan
Norton telah menggagas tema Execution Premium Community sebagai nama
kelompok elit praktisi strategi di dunia.
Judul Execution Premium juga menjadi
tema utama dari rangkaian program
konferensi, seminar, dan pelatihan kelas
dunia yang dibawakan oleh Kaplan dan
Norton. Jelas sekali kalau Kaplan dan
Norton ingin menciptakan lebih ban-
Strategic Performance Management
Sistem manajemen kinerja korporasi merupakan alat bagi CEO dan seluruh jaja­
ran pimpinan dalam mengelola kinerja organisasi. Sistem manajemen kinerja ini
memastikan terwujudnya sasaran strategis, misi, dan visi organisasi. Inilah alat
bantu untuk mengesekusi strategi, yang menurut survei Fortune lebih dari 90%
organisasi di dunia gagal melaksanakannya.
A
pa yang terjadi jika kinerja
korporasi terus meleset dari
target yang telah ditetapkan? Salah satu yang paling
umum, Chief Executive Officer (CEO) perusahaan tersebut diganti.
Ini mirip dengan klub sepakbola yang
gagal mencapai target, maka yang pertama diganti adalah pelatihnya. Tetapi,
gonta-ganti CEO dari sebuah perusahaan
atau pelatih dari sebuah klub sepakbola
tidaklah menjamin adanya perbaikan
kinerja organisasi atau klub yang
12 |
Human Capital Journal - Juli 2011
dipimpin. Penggantian pimpinan puncak
harus dibarengi dengan kemampuan
mengelola strategi dan kinerja yang
lebih baik.
Strategi memang menjadi kunci
sukses sebuah organisasi. Pemilihan
atau perumusan strategi yang tepat
merupakan prasyarat untuk sukses.
Namun, yang lebih penting, adalah
implementasi atau eksekusi strategi
tersebut. Yakni, bagaimana mengoperasionalkan strategi tersebut secara detil
dan terukur dalam organisasi untuk
meraih hasil yang diharapkan.
Majalah Fortune yang secara
kontinu mengkaji hal ini, mendapatkan
kenyataan bahwa isu terbesar dalam
mengelola organisasi di dunia adalah
eksekusi strategi. Hasil survei pertama
tentang masalah strategi ini tahun 2002
menunjukkan, lebih dari 90% organisasi
di dunia gagal dalam mengeksekusi
strategi. Tingkat kegagalan eksekusi
strategi tersebut memang menurun
akhir-akhir ini, tetapi Fortune mencatat
persoalan eksekusi strategi tetap
kini tercatat sebagai tulisan yang paling
banyak diminta kopinya oleh pembaca
sepanjang sejarah Harvard Business
Review.
Tulisan Kaplan-Norton berikutnya
muncul di edisi Oktober 1993 berjudul
Putting Balanced Scorecard to Work dan
edisi Januari-Februari 1996 berjudul Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Setelah itu
lahirlah metodologi Balanced
Scorecard yang dipilih menjadi
judul dari buku pertama Kaplan dan Norton terbit 1996.
Buku tersebut diterjemahkan
ke dalam puluhan bahasa
di dunia. Wajar jika Harvard
Business Review menyebut
Balanced Scorecard sebagai
salah satu the most important
management practices of
the past 75 years. Dampak
yak lagi jago-jago eksekusi strategi di
seluruh dunia, baik di organisasi bisnis
maupun institusi non-bisnis.
Berdasarkan pengalaman praktik
yang ekstensif, Kaplan dan Norton
kemudian memperkenalkan konsep The
Strategy-Focused Organization (SFO)
sebagai organisasi-organisasi yang berhasil menciptakan kinerja tinggi secara
berkelanjutan. Strategi, menurut Kaplan
dan Norton, seharusnya menjadi dasar
dalam mengelola organisasi. Organisasi
tergolong SFO mampu menyelaraskan
manajemen kinerja korporat dengan
manajemen kinerja unit dan individu;
mampu menciptakan dan mengeksekusi
program dan anggaran yang efisien dan
efektif; mampu menciptakan struktur
organisasi yang tepat; mampu menyelaraskan strategi organisasi dengan
manajemen sumberdaya manusia.
Bukankah strategi organisasi merupakan penjabaran dari visi, misi, nilai,
dan rencana jangka menengah-panjang
organisasi?
Kerangka SFO sejatinya dibangun
dengan mengacu kepada lima prinsip
manajemen strategik. Pertama, gerakkan (mobilize) perubahan melalui
kepemimpinan eksekutif. Kedua, terjemahkan (translate) strategi ke dalam
bahasa operasional. Ketiga, selaraskan
(align) organisasi dengan strategi. Keempat, motivasi (motivate) seluruh jajaran
organisasi untuk menjadikan strategi
pekerjaan setiap orang. Kelima, atur
(govern) agar strategi menjadi sebuah
proses berkelanjutan.
Saking pentingnya soal eksekusi
strategi ini, Kaplan dan Norton memperkenalkan pula konsep Office of
Strategy Management (OSM) sebagai
unit khusus yang bertanggung jawab
dalam pengelolaan strategi organisasi.
Gagasan OSM muncul pada tahun 2004,
setelah Balanced Scorecard Collaborative (organisasi berisi para
ahli Balanced Scorecard
yang didirikan oleh Kaplan
dan Norton) membuat Action
Working Group (AWG) yang
melibatkan 12 perusahaan
terkemuka dunia, yang juga
masuk dalam daftar Balanced Scorecard Hall of
Fame. Dalam diskusi terungkap, perusahaan multinasional tersebut membentuk unit
Strategi memang menjadi kunci
sukses sebuah organisasi. Pemilihan atau perumusan strategi
yang tepat merupakan prasyarat
untuk sukses.
Human Capital Journal - Juli 2011 |
13
Cover Story
Cover Story
kecil yang khusus bertugas mengawasi
berbagai proses yang dibutuhkan untuk
eksekusi strategi organisasi.
Organisasi-organisasi yang menerapkan Balanced Scorecard biasanya akan
melengkapi implementasinya dengan
membangun unit OSM. Unit ini sangat
penting terutama untuk memantau,
menganalisa, membuat laporan dan
masukan tentang kinerja dari seluruh
unit dalam organisasi untuk keperluan
pengambilan keputusan oleh CEO. Di
level negara pun, organisasi semacam
ini juga ada di sejumlah negara maju.
Unit khusus ini mengelola operasionalisasi strategi nasional, termasuk
pembangunan, seperti yang ingin diemban oleh UKP4 pimpinan Dr. Kuntoro
Mangkusubroto.
Pemikiran Kaplan dan Norton yang
sangat intens terhadap manajemen
strategi organisasi ini mendapat pujian
dari Renee Mauborgne, penulis buku
laris Blue Ocean Strategy bersama dengan Prof. Kim. “Kaplan dan Norton merumuskan sebuah sistem manajemen yang
lengkap dan rinci untuk menggerakkan
strategi sampai kepada pelaksanaan di
tingkat akar rumput,” tukasnya.
Strategic Performance Management (SPM) vs. Traditional System
Aspek perencanaan strategi yang
menyatu dengan aspek eksekusi
No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
14 |
strategi, sebagai bagian dari Balanced
Scorecard, pada dasarnya merupakan
kerangka dari sistem manajemen kinerja
strategik (strategic performance management) korporasi, yang kemudian diturun­
kan menjadi sistem manajemen kinerja
unit fungsional dan Strategic Business
Unit (SBU) hingga level individu karya­
wan. SPM merupakan sistem manajemen kinerja organisasi hingga individu
karyawan berbasis strategi organisasi,
bersifat top-down, dan diturunkan secara
selaras untuk menciptakan keselarasan
strategik secara total (total strategic
alingment) dalam organisasi.
SPM menjadi pilar manajemen
organisasi, yang dimulai dengan pembentukan sistem manajemen kinerja
korporat dan diturunkan ke unit-unit
lebih rendah hingga individu karyawan.
Dengan menerapkan SPM, semua unit
dan individu dalam organisasi bekerja
secara bersama-sama - dengan ukuran
keberhasilan yang terdefinisikan secara
jelas dan terukur – untuk mendukung
pencapaian sasaran strategik (strategic
objective) dan target kinerja korporat.
Setiap orang dalam organisasi memiliki
tanggung jawab dan kontribusi yang
jelas dalam mewujudkan strategi organisasi sesuai jabatan dan bidang tugas
masing-masing.
SPM jelas berbeda dengan sistem
manajemen kinerja organisasi tradisio­
nal. Perbedaannya, bahkan, sangat fundamental. SPM merupakan alat eksekusi
strategi, visi, dan misi organisasi; diba­
ngun top-down; membantu jajaran eksekutif puncak mengelola kinerja; menjadi
tanggung jawab bersama atasan dan
bawahan; dan sebagainya. Sedangkan
sistem manajemen kinerja tradisional
cenderung berbeda : dibangun sebagai
alat evaluasi kinerja yang tidak memiliki
kaitan langsung kepada strategi, visi,
dan misi organisasi; dibangun di level
unit; membantu atasan melakukan
penilaian kinerja; atasan lebih banyak
mengarahkan bawahan; dan sebagainya.
Operasionalisasi SPM dan sistem
manajemen kinerja tradisional juga
berbeda. SPM merupakan tanggung
jawab Dewan Direksi dan seluruh
pimpinan unit dalam organisasi, di mana
unit manajemen sumberdaya manusia
Strategic Performance Management
Sistem Manajemen Kinerja Tradisional
Dibangun berdasarkan strategi organisasi
Bersifat top-down dan selaras
Dibuat untuk memastikan terwujudnya misi, visi, dan strategi
organisasi
Alat manajemen mengelola kinerja
Sepenuhnya kuantitatif
Fokus bersama atasan-bawahan untuk peningkatan kinerja
Mengukur input, proses, output dan outcome
Tidak dibangun berdasarkan strategi organisasi
Tidak mesti top-down dan selaras
Dibuat untuk dasar evaluasi kinerja
Evaluasi kinerja dua arah (supportive)
Hasil penilaian kinerja unit dan individu selaras dengan kinerja
korporat
Evaluasi kinerja searah (directive)
Hasil penilaian kinerja unit dan individu sering
tidak selaras dengan kinerja korporat
Human Capital Journal - Juli 2011
Bagian dari subsistem manajemen SDM
Terutama kualitatif, penggunaan rating dominan
Fokus atasan untuk menilai kinerja bawahan
Mengukur input, proses, dan output
(SDM) diserahi tugas mengkoordinasikan manajemen kinerja bersama-sama
dengan unit Corporate Planning dan
unit lain yang dirasa perlu. Sementara
pengelolaan sistem manajemen kinerja
tradisional dilakukan terutama oleh unit
manajemen SDM (lihat Tabel).
Esensi sistem manajemen kinerja
Perbedaan SPM dan sistem manajemen kinerja tradisional sebenarnya
muncul lebih kepada proses pembangunannya, bukan pada filosofi yang mendasarinya. Kalau kita perhatikan definisi
sistem manajemen kinerja dari berbagai pakar, termasuk ahli manajemen
SDM, semuanya menekankan bahwa
sistem manajemen kinerja dibangun
untuk mewujudkan tujuan atau sasaran
organisasi.
Hendry, Bradley & Perkins (1997)
mendefinisikan manajemen kinerja
sebagai pendekatan sistematis untuk
meningkatkan kinerja individu dan unit
kerja dalam rangka pencapaian sasaran
organisasi. Walters (1995) mendefinisikan manajemen kinerja sebagai segala
sesuatu mengenai pengarahan dan
pemberian dukungan terhadap karyawan
agar bekerja seefektif dan seefisien
mungkin dalam rangka memenuhi
kebutuhan organisasi. Jelas di sini,
manajemen kinerja adalah tentang hasil,
dan hasil tersebut jelas terkait dengan
sasaran organisasi.
Sekali lagi, isu utama dalam sistem
manajemen kinerja adalah bagaimana
sistem tersebut dibangun sebagai alat
eksekusi strategi. Maka, penting bagi
jajaran pimpinan organisasi untuk
memberi perhatian serius kepada sistem
manajemen kinerja organisasi yang
mere­ka pimpin. Selain berdampak sa­
ngat besar terhadap peningkatan kinerja
organisasi, kelompok, dan individu,
sistem manajemen kinerja yang baik
membantu manajer mengelola kinerja
jajarannya, memotivasi, mengembangkan, mendayagunakan potensi se­tiap
orang, dan menciptakan iklim kerja
yang adil dan kompetitif. Pada akhirnya,
sistem manajemen kinerja tersebut akan
menghantarkan organisasi untuk menjadi pemimpin pasar yang tangguh. n
Kegagalan
Sistem Manajemen Kinerja
Sistem manajemen kinerja korporasi dibangun seyo­
gyanya memperhatikan dua isu utama: cascading
dan alignment. Dua hal tersebut memberi jaminan
untuk terciptanya organisasi berkinerja tinggi secara
berkelanjutan.
P
ertanyaan tentang seberapa
efektif sistem manajemen
kinerja yang diterapkan setiap
organisasi selalu menjadi beban
yang menggelayuti pikiran jajaran manajemen. Ada banyak hal yang menjadi
masalah umum dari sebuah sistem
manajemen kinerja korporasi. Masalah
umum tersebut biasanya terkait dengan
proses dan hasil penilaian kinerja korporasi, unit maupun individu karyawan.
Pertama, proses penilaian kinerja
merupakan pekerjaan yang seringkali
menyakitkan bagi karyawan yang dinilai
maupun bagi atasan yang menilai.
Kenapa? Banyak faktor penyebabnya.
Misalnya, soal kriteria sebagai dasar
penilaian kinerja. Sering terjadi, tidak
terdapat kesepakatan & kesepahaman
antara atasan dan bawahan tentang
rencana kinerja pada awal tahun. Ini
semacam kontrak kinerja, yang kemudian menjadi dasar penilaian kinerja. Oleh
karena tidak ada yang menjadi pegan-
gan bersama dalam penilaian kinerja,
jelas saja pelaksanaan penilaian kinerja
menjadi tidak mudah.
Masalah lain adalah kerancuan
antara kinerja dan kompetensi di dalam
penilaian kinerja. Banyak perusahaan
dan para eksekutif human capital yang
masih mencampur-adukkan kedua hal
tersebut dalam melakukan evaluasi ki­
nerja sehingga terkesan sama. Padahal,
keduanya jelas berbeda. Kompetensi
berada di balik kinerja. Kinerja adalah
output dari kerja; kompetensi adalah
keahlian dan pengetahuan yang dibutuhkan bagi orang tersebut untuk berki­nerja.
Pada praktiknya, tidak semua orang
yang memiliki kompetensi tinggi mampu
menunjukkan kinerja yang tinggi. Ukuran
kinerja biasanya lebih mudah untuk
dipahami, dijalankan, dan diukur karena
Human Capital Journal - Juli 2011 |
15
Cover Story
Cover Story
bersifat kuantitatif. Tidak demikian
halnya dengan ukuran kompetensi,
biasanya organisasi lebih suka membuat
rating kompetensi.
Di sinilah pangkal mula persoalannya. Sehebat apapun seorang
eksekutif menyusun rating kompetensi
dan melakukan evaluasi kompetensi
berdasarkan rating, tetap saja faktor
subjektifitas sangat mewarnai hasil
penilaian kinerja. Sangat sulit bagi
atasan untuk bisa menjalankan evaluasi
kinerja menggunakan pendekatan rating
kompetensi secara efektif. Subjektifitas
tetap mewarnai hasil penilaian sehingga menimbulkan ketidaknyamanan
bagi yang menilai maupun yang dinilai.
Selain juga tidak bebas dari faktor like
dan dislike.
Evaluasi kinerja dan kompetensi
memiliki kegunaan yang berbeda. Evaluasi kinerja bertujuan untuk mendapatkan
nilai kinerja sebagai dasar reward &
punishment, sedangkan penilaian kompetensi ditujukan untuk menilai kese­
suaian seseorang dengan jabatannya
maupun sebagai dasar pengembangan
kompetensi.
Kedua, sangat sering para CEO dan
direksi mengeluhkan hasil penilaian
kinerja (performance appraisal) unit dan
individu tidak nyambung atau selaras
dengan kinerja korporasi. Hal ini muncul
saat unit atau individu meminta bonus
kinerja kepada manajemen puncak,
sementara kinerja korporasi tidak
16 |
Human Capital Journal - Juli 2011
mencapai target ataupun
tidak bertumbuh secepat
hasil penilaian kinerja unit
atau individu karyawan
tersebut. Akibatnya, hasil
penilaian kinerja unit atau
individu tersebut tidak
otomatis menjadi hasil
akhir penilai­an kinerja
yang bersangkutan.
Banyak perusahaan
yang membuat forum
khusus untuk membahas
hasil penilaian kinerja dari individu yang
tergolong berkinerja tinggi (ekselen).
Dalam forum tersebut, pimpin­an unit
masing-masing harus bisa memberikan
penjelasan yang meyakinkan tentang
individu-individu dengan nilai kinerja
tinggi dari unit mereka. Bagi yang tidak
bisa mempertahankan argumentasinya,
maka otomatis nama individu yang
diusulkan untuk menda­patkan kinerja
tinggi gugur.
Apa yang dilakukan perusahaan dengan membentuk forum khusus pimpinan
seperti di atas menunjukkan ketidakjelasan dan ketidakefektifan sistem manajemen kinerja korporasi. Ada ketidakpercayaan kepada sistem dan pimpinan
dalam melakukan evaluasi kinerja yang
relatif bebas dari subjektifitas.
Sistem manajemen kinerja korporasi
yang efektif seharusnya bisa mengatasi
masalah ini sejak awal. Dengan sistem
yang tangguh, kalaupun perusahaan
membuat forum khusus rapat pimpinan
untuk membahas hasil evaluasi kinerja, maka forum rapat tersebut hanya
menjadi ajang pengukuhan terhadap
hasil evaluasi kinerja dan penentuan
tentang reward & punishment yang akan
diberlakukan.
Kedua keluhan tentang sistem
manajemen kinerja dan evaluasi kinerja
di atas memang bersumber kepada
lemahnya sistem manajemen kinerja
korporasi. Penciptaan Key Performance
Indicator (KPI) yang selaras dengan
strategi organi­sasi harus menjadi
fondasi dari sistem manajemen kinerja
korporasi. Untuk bisa menyusun KPI
yang selaras dengan strategi organisasi,
Prof. Kaplan dan Dr. Norton mewajibkan
organisasi untuk pertama kali menyusun
Peta Strategi (Strategy Map), sebuah
gambaran visual tentang penciptaan
nilai organisasi (value creating chain).
Peta Strategi berisikan hipotesa rangkai­
an strategi yang memiliki hubungan
sebab-akibat (cause-effect relationship)
dalam rangka mengkonversikan intangible asset (SDM) menjadi tangible asset
(produk/jasa, penjualan, keuntungan,
dan aspek finansial lainnya).
Kegagalan Sistem
Manajemen Kinerja
Riset dari Balanced Scorecard Collaborative, menunjukkan bahwa ada 4
faktor penghambat suksesnya implementasi sistem manajemen kinerja yang
terintegrasi:
1. Hambatan Visi (Vision Barrier)
Dalam praktik, tidak banyak orang
dalam organisasi yang memahami atau
mengerti visi dan strategi dari organisasi
mereka. Berdasarkan survei, hanya sekitar 5% dari karyawan yang memahami
visi dan strategi organisasi.
2. Hambatan Orang (People Barrier)
Banyak orang dalam organisasi
memiliki tujuan yang tidak terkait
dengan strategi organisasi. Berdasarkan
survei, hanya sekitar 25% dari manajer
yang memiliki insentif terkait dengan
strategi perusahaan mereka. Artinya,
organisasi tidak menghubungkan pencapaian kinerja dengan sistem reward dan
punishment. Akibatnya, karyawan tidak
memiliki motivasi yang memadai untuk
meningkatkan kinerja.
3. Hambatan Sumberdaya
(Resource Barrier)
Sumberdaya waktu, energi, dan
uang organisasi tidak dialokasikan pada
hal-hal yang penting dan strategis bagi
organisasi. Sebagai misal, anggaran
tidak dikaitkan dengan strategi organisasi sehingga menghasilkan pemborosan
sumberdaya. Berdasarkan survei, sekitar
60% dari organisasi tidak mengaitkan
anggaran kepada strategi perusahaan.
4. Hambatan Manajemen
(Management Barrier)
Hambatan juga berasal dari manajemen itu sendiri karena terlalu sedikit
menhabiskan waktu untuk membahas
strategi organisasi dan terlalu banyak
menghabiskan waktu pada pembuatan
keputusan yang sifatnya taktis jangka
pendek. Berdasarkan survei, sekitar 86%
dari tim eksekutif menghabiskan waktu
kurang dari 1 (satu) jam per bulan untuk
mendiskusikan strategi organisasi.
Pendekatan kuantitatif melalui KPI
akan menghilangkan berbagai permasalahan dalam manajemen kinerja,
sehingga indikator-indikator keberhasilan yang bersifat kualitatif harus
dicarikan indikator kuantitatif yang pa­
ling mendekati. Bukankah dalam bisnis
berlaku adagium dalam organisasi, what
gets measured, gets done? Artinya, dalam organisasi, setiap orang hanya bisa
mengerjakan apa yang bisa diukur.
Pada dataran individu, KPI membantu individu yang bersangkutan
untuk fokus bekerja dalam pencapaian KPI dimaksud. Sehingga uraian
pekerjaan yang selama ini dijelaskan
oleh job description menjadi tidak
penting lagi karena hanya memberikan
gambaran umum tentang uraian tugas
individu sesuai jabatannya. KPI menajamkan job description menjadi hasil
(kinerja) yang diharapkan dari individu
yang bersangkutan. Itu sebabnya, pada
perusahaan-perusahaan yang maju,
job description langsung digantikan
dengan KPI.
Setiap individu – sesuai jabatannya – akan memiliki satu atau lebih
KPI yang kemudian dijadikan sebagai
kontrak kinerja (performance contract)
individu tersebut. Lajimnya, kontrak
kinerja sudah disepakati awal tahun
oleh perusahaan dengan setiap individu
untuk menjadi dasar manajemen dan
evaluasi kinerja. Jika seseorang ingin dianggap berhasil, maka dia harus mampu
mencapai dan melampaui target kinerja
yang tertera dalam kontrak kinerjanya.
Performance Management Cycle
Apabila sistem manajemen kinerja
korporasi menggunakan pendekatan
Peta Strategi dan KPI – dua alat bantu
utama sistem manajemen kinerja yang
diperkenalkan oleh Balanced Scorecard – maka siklus manajemen kinerja
(performance management cycle) bisa
dijalankan dengan lebih mudah dan
lebih objektif. Siklus tersebut terdiri
: Plan (rencanakan) – Execute (eksekusi) – Monitoring (pantau) – Review
(evaluasi). Siklus ini merupakan mata
rantai yang tidak terputus, terjadi secara
berkesinambungan. Sejak mulai tahapan
eksekusi (mulai Januari sampai Desember), monitoring dan review berjalan
seiring.
Dari satu bulan ke bulan berikutnya,
monitoring dan review kinerja melekat
Apabila sistem
manajemen kinerja
korporasi menggu­
nakan pendekatan
Peta Strategi dan
KPI maka siklus
manajemen kinerja
bisa dijalankan de­
ngan lebih mudah
dan lebih objektif.
dengan aspek eksekusi target kinerja.
Monitoring bertujuan untuk mendapatkan hasil pencapaian target kinerja, sedangkan review memberikan penilaian,
rekomendasi, dan masukan terhadap
pencapaian target kinerja. Organisasi
yang maju melaksanakan review kinerja
dalam siklus yang lebih pendek, tidak
lagi sekali setahun, bahkan menjadi setiap tiga bulan sekali (triwulanan). Pada
beberapa jabatan/unit, review kinerja
dilakukan setiap bulan.
Review kinerja dengan siklus yang
semakin pendek tersebut sejalan dengan
nafas dari sistem manajemen kinerja
strategik (Strategic Performance Management). Sistem manajemen kinerja
yang baik bertujuan memacu setiap individu untuk berkinerja maksimal sesuai
dengan target kinerja masing-masing.
Pencapaian kinerja bawahan merupakan
tanggung jawab bersama atasan dan
bawahan. Hasil monitoring dan review
kinerja bulanan, misalnya, menjadi
bahan diskusi positif atasan-bawahan
untuk mencari solusi jika target kinerja
tidak tercapai. Berbagai ide, taktik, dan
masukan positif bisa muncul berkat
review kinerja semacam ini.
Dalam dataran yang lebih strategis,
review kinerja ini merupakan kesempat­
an emas untuk mendapatkan masukan
dan umpan-balik eksekusi strategi di
lapangan. Kesalahan strategi atau
eksekusinya di lapangan memungkinkan
untuk dikoreksi jika kesalahan tersebut
diketahui sejak dini – katakanlah setelah
evaluasi kinerja dilakukan satu semester.
Kalau review kinerja hanya dilakukan
sekali setahun, dan dilaksanakannya
hanya pada akhir tahun, tentu upaya
memperbaiki pencapaian kinerja tidak
bisa dilakukan lagi. Ibaratnya, nasi
sudah jadi bubur. n
Human Capital Journal - Juli 2011 |
17
Cover Story
Cover Story
Supaya Sistem Manajemen
Kinerja ”Bunyi”
Kegagalan sebuah sistem manajemen kinerja
dalam mendorong perbaikan kinerja organisasi
secara berkelanjutan juga disebabkan oleh tidak
terhubungnya sistem tersebut dengan sistem dan
praktik manajemen Human Capital lainnya.
E
fektifitas sebuah sistem manajemen kinerja sangat ditentukan
pula oleh keterkaitannya dengan
sub-sistem manajemen sumberdaya manusia (SDM) lainnya. Sebagus
apapun sistem manajemen kinerja
korporasi, ia akan tidak efektif dalam
jangka panjang jika capaian kinerja
setiap individu dalam organisasi tidak
terhubung dengan sistem dan praktik
manajemen SDM organisasi, khususnya
dengan program reward & punishment.
Tentu saja reward & punishment tidak
hanya soal besaran bonus dan kenaikan
gaji, tetapi juga dengan program penghargaan lainnya, seperti promosi/demosi, hak untuk mengikuti pelatihan dan
pendidikan tertentu, dan sebagainya.
Ketika Key Performance Indicator (KPI) sudah disusun secara
benar, baik untuk level unit maupun
individu, maka pada setiap akhir
tahun atau awal tahun depan, setiap
bagian atau individu akan memiliki
apa yang disebut dengan Rencana
Kinerja Tahunan Individu (Individual
Performance Plan/IPP) atau kontrak kinerja. IPP lajimnya disusun
berdasarkan pendekatan top-down
dengan menjabarkannya dari Peta
Strategi Korporat dan Unit, namun
dengan interaksi cukup intens
18 |
Human Capital Journal - Juli 2011
dengan individu tersebut (sehingga juga
memuat pendekatan bottom up secara
parsial). IPP ini menjadi kesepakatan
target kinerja yang harus dicapai oleh
sebuah unit atau setiap individu.
Di dalam sebuah IPP yang baik dan
benar, sebaiknya rencana kerja (Action
Plan) seyogyanya juga dimuat. Jadi, ada
kesepakatan antara atasan dan bawahan tentang apa yang akan dilakukan
karyawan yang bersangkutan di dalam
mencapai target kinerja tersebut. Tidak
mesti detil, namun yang pasti Rencana
Kerja itu memberi arahan lebih tajam
kepada karyawan atau Bagian dalam
mewujudkan target kinerja.
Apa yang disebut dengan KPI atau
Indikator Kinerja Utama (IKU) bagi
setiap karyawan atau unit itu bisa
terdiri dari Indikator Input (sumberdaya
yang diperlukan menjalankan program/
kegiatan) dan Output (ke luaran dari
program/kegiatan tersebut), tetapi juga
bisa berjalan lebih jauh berupa Indikator Outcome (hasil dari program/kegiatan itu terha­dap pencapaian strategi
organisasi atau unit tempat mereka
bekerja). Nah, untuk level korporat/
organisasi, lajimnya indikator yang
diperlukan adalah Indikator Outcome,
yakni hasil dari serangkaian program/
kegiatan yang dijalankan organisasi
di dalam mewujudkan objektif strategiknya (sebagaimana termuat dalam
Peta Strategi).
Pada saat IPP disusun dan disepakati, maka pimpinan dan karyawan
yang bersangkutan harus menyusun
pula Rencana Pengembangan Individu
(Individual Development Plan/IDP),
yakni program pelatihan/pendidikan
yang dibutuhkan si karyawan
agar ia bisa mewujudkan target
kinerja tersebut secara baik.
Program pelatihan tersebut bisa
berbentuk hard (technical) competence, tetapi juga bisa aspek soft
competence macam motivasi,
pengambilan keputusan, dan sejenisnya. Kalau ada assessment
kompetensi, maka IDP bertujuan
untuk mengisi gap kompetensi
karyawan di dalam mencapai
target kinerjanya.
Agar sebuah sistem manajemen kinerja ”bunyi” (baca: efektif
mendorong perbaikan kinerja
terus menerus), maka IPP tersebut
harus dikaitkan dengan sistem imbalan
(remuneration atau reward & punishment). Harus ada ganjaran bagi mereka
yang berhasil maupun gagal di dalam
mencapai target kinerja. Bentuknya,
selain dalam bentuk gaji dan bonus/
insentif (monethary) juga bisa dalam
bentuk pemberian penghargaan khusus,
pemberian program pendidikan, dan
promosi jabatan di tahun berikutnya
(non-monethary).
Untuk itu, biasanya organisasi
sejak awal sudah menyusun apa yang
disebut dengan Performance Grading.
Isinya adalah kebijakan perusahaan
tentang penggolongan kinerja individu
berdasarkan tingkat pencapaian target
kinerjanya (IPP), yakni indeks pencapaian kinerja dibandingkan target kinerja:
misalnya Grade A, indeksnya lebih dari
90%, Grade B 80%-90%, dan seterusnya. Sekaligus dengan besaran insentif
dan bentuk-bentuk penghargaan lain
yang diberikan sesuai dengan Grading
tersebut.
Misalnya, Grade A dapat bonus 4
bulan gaji; Grade B 2 bulan gaji, dan seterusnya. Kemudian di akhir tahun, ketika
tutup buku, Performance Grading setiap
individu sudah bisa ditetapkan. Awal
tahun depan, bila ada bonus/insentif,
bonus atau bentuk-bentuk penghargaan
lainnya tersebut sudah bisa diberikan
sesuai dengan grading setiap individu
dan kondisi perusahaan.
Begitulah seterusnya. Secara kontinu
keterkaitan (linkage) ini dipelihara dan
disempurnakan, sehingga dampak
sistem manajemen kinerja benar-benar
Wawancara
Bosowa Umbrella
Management System
B
osowa Group tumbuh dari perusahaan keluarga menjadi perusahaan profesional dengan mengimplementasikan Bosowa
Umbrella Management System (BUMS) di mana aspek business
dan people dijaga seimbang dan diterapkan secara ekselen.
Bahkan, menurut Cahyo Winarto, Direktur Human Capital Bosowa
Group, Bosowa memiliki unit Corporate Office Of Strategic Management
(COSM) di tingkat grup dalam merumuskan strategi. Berikut petikan
wawancara Human Capital Journal dengan eksekutif yang lama berkarir
di Astra Group tersebut:
Bagaimana prinsip-prinsip dasar
Corporate Performance Management Sistem (CPMS) yang diterapkan Bosowa?
Bosowa tumbuh dari sebuah konsep
perusahaan keluarga (family business)
yang memiliki karakter yang kuat akan
nilai-nilai kekeluargaan dan homoge-
nitas dari struktur SDM-nya. Perlahan
tapi pasti pada tahun 2006, program
transformasi mulai digulirkan menandai
estafet kepemimpinan dari generasi
pendiri kepada generasi penerus (successor) dengan kombinasi bergabungnya
professional yang mewarnai jajaran
executive level. Sejak saat itu juga
riil dalam organisasi. Hal ini akan
mendorong seluruh karyawan berpacu
meningkatkan kinerja secara individu
dan unit. Agar upaya memacu kinerja
itu tidak bersifat ”saling sikut” dalam
organisasi, maka harus pula diba­ngun
sistem insentif yang bersifat tim bilamana dikerjakan oleh tim.
Sekali lagi, tulisan ini memberi
kerangka praktikal bagi Anda dalam
menjalankan roda organisasi secara
efektif. Implementasinya memang mudah. Untuk implementasi yang sukses,
organisasi bisa juga menggunakan jasa
konsultan pendamping di dalam membangun fondasi sistem yang integral dan
handal. Setelahnya, Anda bisa sempurnakan bersama-sama dengan seluruh
jajaran organisasi. n
Bosowa mencoba mengimplementasikan
sebuah management system yang disebut dengan Bosowa Umbrella Management System (BUMS). Sebuah management system yang menjadi panduan dan
‘way of life’ bagi Bosowa untuk menjalankan bisnisnya dalam upaya meraih
impian Bosowa Excellence.
BUMS merupakan sistem yang
mengkombinasikan bagaimana aspek Business dan People yang dijaga
keseimbangannya diterapkan secara
excellence. Dimana di dalam aspek
Business-nya sendiri terdiri dari Strategic Excellence dan Operational Excellence. Strategic Excellence merupakan
perpaduan dari policy management yang
merupakan cara bagaimana “Strategic
Intent” Bosowa diformulasikan serta
dikembangkan, dan strategic initiative
management yang merupakan bagaimana inisitaif-inisiatif setiap strategi di
rencanakan serta direview.
Sedangkan Operational Excellence
dalam aspek bisnis merupakan cara
bagaimana Bosowa merumuskan perencanaan (di dalamnya terdapat targetHuman Capital Journal - Juli 2011 |
19
Cover Story
Cover Story
target bisnis) kemudian bagaimana
pelaksanaan atas perencanaan
tersebut, lalu dilakukan monitoring
dan selanjutnya terus dilakukan
improvisasi, dimana keseluruhan
proses ini sering disebut dengan
PDCA terintegrasi. Ada dua cara
yang dilakukan yaitu membuat oneyear target management dan today’s
result management.
Sementara itu untuk aspek
People merupakan kombinasi
dari Organization Excellence dan
Managing People at Work. Untuk
membuat organisasi excellence
maka strategi yang dilakukan terus
adalah organization development
dan leader’s development. Sedangkan
untuk bagaimana mangatur SDM dapat
bekerja (Managing People at Work) yang
dilakukan disini adalah dibuatkannya individual performance enhancement yang
terintegrasi dengan Corporate Management Performance Systems.
Apa metodologi utama yang digunakan untuk membangun CPMS?
Perlu dijelaskan terlebih dahulu
bahwa Bosowa merupakan perusahaan
corporasi yang di dalamnya terdiri dari
beberapa bidang usaha, dikelompokkan
ke dalam group masing-masing dengan
sejumlah anak perusahaannya, dan
keseluruhannya dikendalikan secara
strategik oleh kantor pusat. Dengan
demikian definisi CPMS dalam konteks
perusahaan seperti Bosowa ini adalah
Corporate Performance Management
Systems (sistem pengelolaan kinerja
corporasi)
CPMS terkandung dalam BUMS
yaitu pada bagian Strategic Excellence
dan Operating Excellence. Jadi membentuk CPMS disini melalui mekanisme
sebagai berikut ;
1. Di tingkat corporasi dibentuk suatu
unit kerja yang dikenal dengan Corporate Office Of Strategic Management
(COSM), bertanggung jawab langsung
20 |
Human Capital Journal - Juli 2011
pada President Director. Salah satu tugas
utama COSM adalah melakukan fasilitasi
dirumuskannya ‘strategic intent’.
2. Hasil akhir dari ‘Strategic Intent’
adalah terdiri dari Misi, Visi, Strategy
dan Corporate Value. Proses perumusannya melalui workshop yang dihadiri oleh
Board of Director (BOD) dan Pimpinan
Grup Bisnis. Untuk selanjutnya dilakukan
sosialisasi ke seluruh pimpinan teras
Anak Perusahaan.
3. Selanjutnya setiap Anak Perusahaan di bawah Pimpinan Grup Bisnis
masing-masing, diwajibkan menyusun
Perencanaan Bisnis berikut Sasaran
Kerja untuk periode satu tahunnya (misal
2011), yang harus ‘align’ (searah) dengan
Strategic Intent.
4. Perencanaan Bisnis tersebut
dipresentasikan di forum BOD (bottom
up) untuk diperoleh kesepakatan dan
persetujuan, yang pada kesempatan ini
masih dimungkinkan terjadinya negosiasi atas sejumlah sasaran berdasarkan
berbagai pertimbangan.
5. Setelah seluruh Perencanaan Bisnis disetujui, pada awal tahun dilakukan
‘kick off’ meeting sebagai pernyataan
komitmen bersama bahwa Perencanaan
Bisnis tersebut siap dilaksanakan. Disini
pula pada masing-masing Perencanaan
Bisnis tersebut, dibubuhkan tanda
tangan antara Pimpinan Anak
Perusahaan dengan Pimpinan Grup
Bisnis. Juga tanda tangan antara
Presiden Direktur dengan Pimpinan
Grup Bisnis untuk Sasaran Kerja
Kolektif dari setiap Grup Bisnis.
Sasaran Kerja ini dijadikan kontrak
kerja satu tahun antar kedua belah
pihak yang menanda tangani, dan
hasil pencapaiannya akan merupakan penilaian kinerja dari individu
yang membuatnya.
6. Dalam hal pemantauan
dan review setiap bulannya tetap
dalam fasilitasi COSM, yang diatur
dalam agenda ‘monthly review’
(antara Pimpinan Grup Bisnis
dengan Pimpinan Anak Perusahaannya), juga ‘quartely review’ (antara BOD
dengan Pimpinan Grup Bisnis lengkap
dengan Anak Perusahaan). Pada saat dilakukannya review ini digunakan formulir Problem Identification and Corrective
Action (PICA), untuk dapat diketahuinya
sejak dini akar permasalahannya dalam
upaya mencapai setiap sasaran dan dicarikannya jalan keluar untuk mengatasi
permasalahan tersebut.
7. Pada akhirnya, di bulan Desember
dilakukan penilaian akhir dari Sasaran
Kerja tersebut, yang membandingkan
‘plan’ versus ‘actual’. Kesenjangan
antara keduanya yang akan menentukan
penilaian kinerja Anak Perusahaan,
untuk kemudian yang secara kolektif
akan menentukan kinerja Grup Bisnis
dan Corporasi.
8. Untuk bagian yang lebih kecil lagi,
Sasaran Kerja setiap Anak Perusahaan,
juga dijadikan sumber atas disusunnya Perencanaan Kegiatan (Activity
Plan) bagi setiap individu yang bekerja
di Anak Perusahaan tersebut. Dengan
demikian penilaian kinerja mereka akan
ditentukan oleh hasil yang diraih mereka
masing-masing.
Bagaimana keterkaitan Strategic
Plan, visi, dan misi dengan CPMS?
Dapat disimpulkan disini bahwa
CPMS adalah sistem pengelolaan kinerja
perusahaan terintegrasi dan kolektif,
dalam hal ini di tingkat kor­porasi di Bosowa, diawali dengan disusunnya Bosowa
Strategic Intent, yang diikuti oleh seluruh
unit bisnisnya di dalam menyusun
Perencanaan Bisnis dan Sasaran Kerja 1
tahunnya (harus align dengan Strategic
Intent). Melalui ‘regular review’ yang
pada akhirnya di penghujung tahun akan
dilakukan penilaian atas kinerja setiap
unit bisnis dengan cara membandingkan
antara ‘plan’ versus ‘actual’.
Keterkaitannya jelas sangat erat,
antara kelengkapan implementasi Strategic Intent secara terintegrasi dengan
CPMS, bahkan lebih dari itu bahwa hasil
akhir dari CPMS tersebut tidak hanya
sekedar dapat diketahuinya kinerja
perusanaan, tetapi juga sampai pada
diketahuinya kinerja setiap individu di
perusahaan tersebut yang align dengan
Strategic Intent.
Bagaimana hasil dari implementasi CPMS, khususnya terhadap
pencapaian target kinerja korporat?
Hasil akhir dari implementasi CPMS
telah diuraikan diatas. Namun untuk
lebih jelasnya bahwa Sasaran Kerja
tersebut dikelompokkan ke dalam 3
bagian besar yang akan dinilai, yaitu ;
1) Result Area, yang dibagi
lagi ke dalam 4 perspektif, yaitu
Finance, Customer, Internal Proccess dan Learning & Growth. Setiap
perspektif mempunyai ukuran Key
Performance Indicator (KPI). Keempat perspektif ini membuktikan
bahwa di dalam mengelola bisnis
secara optimal, harus memadukan
keseimbang­an antara 3 P, yaitu
PROFIT yang diraih, bagaimana
PROCCESS dalam implementasi
bisnis, dan juga perolehan serta
pengembangan PEOPLE,
2) Proccess Area, dikaitkan
dengan bagaimana cara setiap unit
kerja dalam upaya mencapai Result Area
tersebut, dalam hal ini tertib dengan
PDCA. Disamping itu juga melalui Internal Audit, dilakukan pengecekan apakah
mereka disiplin dalam implementasi SOP.
3) Strategic Program, menilai
apakah mereka melakukan program yang
strategik yaitu inisiatif dalam melakukan
inovasi dan improvement (pembenahan)
Ketiga bagian ini diberikan bobot,
dan untuk area result mempunyai bobot
terbesar. Setiap target yang memiliki KPI
dan disepakati untuk diraih dalam kurun
waktu satu tahun, akan dinilai pencapaiannya di akhir tahun. Kesenjangan antara
plan versus astual ini yang akan menentukan kinerja perusahaan.
Apa kunci sukses untuk mengoperasional CPMS tersebut?
Ada beberapa hal yang harus dilakukan agar CPMS sebagai management
system sukses dilaksanakan di Bosowa
adalah:
1) Harus mempunyai badan, dalam
hal ini semacam COSM yang langsung
dibawah kendali President Director,
berperan sebagai fasilitator dalam
melakukan PDCA yaitu diawali dengan
dirumuskannya Strategic Intent, pemantauan dalam implementasi dan melakukan penilaian atas hasil pencapaiannya.
2) Perusahaan harus disiplin dalam
HR bukan merupakan ‘cost center’, se­
hingga HR lebih dianggap sebagai ‘asset’
yang berperan lebih
kepada ‘Strategic partner’ bagi CEO.
memadukan 3 C, yaitu :
• CLARITY, memiliki Strategic Intent
yang dipahami, diyakini dan dihayati
untuk dapat diimplementasikan. Setelah
itu wajib disosialisasikan keseluruh
jajaran dan individu, agar semua menjadi
jelas dan bersedia memberikan kontribusi optimal dalam upaya menerapkan
Strategic Intent
• COMMITMENT, menjunjung tinggi,
memiliki kesungguhan hati dan ketaatan
atas Corporate Value, Kebijakan, Sistem
& Prosedur, serta Aturan Main yang telah
digariskan (walk the talk), yang diyakini
dan diwujudkan ke dalam perilaku sehingga Strategic Intent tercapai.
• CONSISTENT, penerapan PDCA ini
tiada masa akhirnya, selalu berlangsung
selama perusahaan tersebut ada (axist).
Untuk itu harus berkesinambungan
dalam melakukan PDCA dan juga selalu
menegakkan komitmen.
3) Diberlakukan Reward and Punishment bagi semua pihak dalam upaya
memberikan motivasi kerja ke arah
produktivitas optimal, dan disamping itu
juga memberikan kesempatan bagi ‘talent’ untuk melakukan inovasi.
Bagaimana unit manajemen SDM
mendukung keberhasilan operasionalisasi CPMS?
Di dalam konteks Manajemen SDM,
salah satu peran pentingnya adalah
melakukan Performance Management,
sehingga pada umumnya di sejumlah
perusahaan menempatkan COSM di
organisasi pada unit kerja Human Resources. Ditetapkan demikian sebagai
bukti bahwa HR bukan merupakan ‘cost
center’, sehingga HR lebih dianggap
sebagai ‘asset’ yang berperan lebih
kepada ‘Strategic partner’ bagi CEO.
Di Bosowa, COSM menjadi tanggung
jawab dan dirangkap oleh Corporate HR,
dengan demikian keberhasilan CPMS
di Bosowa sangat ditentukan kontribusi
Corporate HR. n
Human Capital Journal - Juli 2011 |
21
Periscope
Periscope
SCBHRM
Solusi Untuk Menyelaraskan
®
Strategi Bisnis Dengan Kompetensi
(Bagian I dari 2 tulisan)
Mengapa Organisasi Kesulitan
Menerapkan CBHRM ?
P
endekatan CBHRM (CompetencyBased Human Resource Mana­
gement) telah sangat umum
dikenal di banyak organisasi.
Pendekatan ini tidak lagi dianggap sebagai tren namun telah dirasakan sebagai
kebutuhan dalam mengembangan SDM.
Di Indonesia, CBHRM telah diperkenalkan sekitar dua dekade yang lalu ketika
konsep Kompetensi mulai mewabah di
seluruh dunia.
Baik organisasi bisnis maupun
nirlaba berduyun-duyun mengadop
konsep dan pendekatan ini yang
disebabkan antara lain karena
“promosi” dari para konsultan
yang membawanya sedemikian
gencar sehingga Kompetensi
dan CBHRM dianggap sebagai
suatu solusi final terhadap permasalahan SDM di organisasi
yang telah berlangsung puluhan
tahun. Pendekatan ini memang
merupakan paradigma baru
yang menggantikan paradigma
lama dimana pengelolaan dan
pengembangan SDM difokuskan pada pembentukan dan
pengembangan kompetensi,
bukan pada berbagai persyara-
tan jabatan seperti tingkat pendidikan
dan pengalaman kerja, atau tingkat usia.
Pendekatan CBHRM dianggap mudah
dicerna oleh para praktisi SDM oleh
karena bersifat pragmatis dan menyederhanakan aplikasi konsep-konsep
manajemen SDM yang ada sebelumnya,
sehingga dalam waktu singkat pendekatan ini menjadi sangat populer. Dengan
kompetensi sebagai basis pengelolaan dan pengembangan SDM, para
pengelola SDM menjadi mudah untuk
memetakan kekuatan dan kelemahan
karyawannya sehingga berbagai program
pengembangan pun dapat dengan mudah
pula diciptakan.
Namun demikian, konsep yang sangat menarik dan kelihatannya sederhana
ini ternyata aplikasinya tidak semudah
yang dibayangkan. Banyak sekali organisasi yang gagal atau tidak tuntas dalam
menerapkannya, sehingga pendekatan
ini menjadi meragukan bagi banyak
pihak. Sementara itu, kekecewaan terhadap CBHRM melahirkan pula berbagai
alternatif pendekatan seperti Talent
Management (David Watkins, 1998) atau
SBHRM/Strength-based HR Management (Marcus Buckingham, 2001) yang
juga masih perlu dibuktikan keberhasilan
penerapannya.
Apa kesulitan dalam menerapkan
CBHRM ini ? Dan apakah betul
pendekatan CBHRM sudah
obsolete (ketinggalan jaman)
seperti yang dinyatakan banyak
orang belakangan ini ?
Sepanjang pengalaman
penulis dalam menerapkan
CBHRM - baik sebagai praktisi
maupun konsultan, kesulitan
penerapan pendekatan ini nampaknya bukan semata-mata
terletak pada kelemahan konsep CBHRM itu sendiri, seperti
juga kesulitan pada penerapan
konsep manajemen SDM
konvensional yang terdahulu.
Terlalu gegabah bila terjadi
CBHRM dianggap sebagai
suatu solusi final terhadap permasalahan SDM di organisasi
yang telah berlangsung puluhan
tahun. Pendekatan ini memang
merupakan paradigma baru yang
menggantikan paradigma lama
22 |
Human Capital Journal - Juli 2011
kegagalan penerapan, kita langsung
menuding konsepnya yang keliru atau
lemah lalu mencari-cari pendekatan
baru yang dianggap lebih pas.
Hal ini pernah terjadi dengan konsep Merit System yang sangat populer
pada pertengahan tahun ‘80an sampai
awal ‘90an. Konsep ini pada awalnya
dianggap unggul dalam mengoptimalkan pengelolaan dan pengembangan
SDM. Semua organisasi, baik swasta,
BUMN maupun instansi Pemerintah
berlomba-lomba untuk menerapkan
Merit System. Namun apa yang terjadi?
Hanya sedikit dari organisasi tersebut
yang mampu menerapkan dan melaksanakannya dengan layak, sebagian besar
mandeg di tengah jalan. Lantas banyak
kalangan menilai konsep tersebut
tidak ‘applicable’ dan bahkan ada yang
menganggap tidak cocok diterapkan di
Indonesia sehingga kemudian ditinggalkan orang. Sesaat setelah itu muncul
konsep alternatif yang disebut sebagai
CBHRM, yang saat ini tengah menghadapi keraguan yang sama dari para
usernya. Bagaimana dengan konsep BSC
(Balanced Scorecard) dan Six Sigma ?
Hampir sama nasibnya. Setelah dicoba
sana-sini tidak juga ‘bunyi’, lalu orang
menganggap konsep-konsep tersebut tidak membumi, sulit diterapkan,
sehingga sebagian organisasi sekarang
enggan bahkan alergi terhadapnya.
CBHRM barangkali bukan pendekatan yang sempurna, namun terlalu
dini pula jika tanpa memahami proses
kerjanya secara utuh lantas kita mengatakan CBHRM telah gagal diterapkan.
Situasi seperti inilah yang membuat
organisasi bingung dalam memilih
pendekatan yang dianggap cocok bagi
mereka oleh karena begitu banyaknya
ilmuwan dan konsultan yang “berjualan”
konsep alternatif yang ujung-ujungnya
mencapai kegagalan yang sama. Dapat
dibayangkan betapa besar pemborosan
anggaran organisasi untuk menerapkan
konsep ‘coba-coba’ ini.
Kembali kepada pertanyaan-pertanyaan di atas berdasarkan pengalaman di
lapangan, kegagalan dalam menerapkan
CBHRM ternyata bukanlah disebabkan
karena konsepnya yang terlalu teoritis
atau salah tempat (misplace) mengingat
konsep pendekatan ini telah melalui
perjalanan yang cukup panjang untuk
dalam CBHRM sering kurang dipahami
secara utuh.
2. Ketidak/kurangsiapan sistem
dan kebijakan organisasi dalam
proses penerapan CBHRM. Bisa jadi
pemahaman terhadap pendekatan ini
cukup baik, namun sistem dan kebijakan internal di dalam organisasi yang
merupakan prasyarat untuk menjalankan
CBHRM belum disiapkan. Perangkat
sistem dan kebijakan yang kurang mendukung kebanyakan adalah yang terkait
dengan sistem manajemen dan kebijakan
anggaran.
3. Tidak ada/kurangnya komitmen dari top management. Kegagalan
penerapan di hampir semua konsep/
pendekatan termasuk CBHRM adalah disebabkan oleh tidak ada atau
mencapai tingkat keberhasilannya.
Beberapa faktor yang ditemukan di
lapangan berkaitan dengan kegagalan
tersebut antara lain :
1. Pemahaman yang kurang
komprehensif dan kurang memadai
dari para praktisi yang mendesain
pendekatan ini di dalam organisasi.
Banyak praktisi maupun konsultan yang
mendesain aplikasi CBHRM tidak/
kurang memiliki latar belakang pengetahuan dan ketrampilan yang memadai
mengenai pendekatan tersebut, bahkan
Kompetensi sebagai konsep yang sentral
kurangnya komitmen top management.
Sebagaimana konsep/pendekatan lainnya, pelaksanaan CBHRM memerlukan
keterlibatan dan dukungan dari top
management oleh karena program ini
tidak bersifat ‘silo’ (sektoral) akan tetap
‘thorough’ (menyeluruh) dimana setiap
unit/divisi harus terlibat. Pelibatan yang
efektif adalah bila top management mendukung penuh serta terlibat dalam proses
penerapan secara langsung. Pendekatan
CBHRM bukanlah hanya untuk kepentingan unit SDM saja, akan tetapi untuk
seluruh unit dalam organisasi.
Human Capital Journal - Juli 2011 |
23
Tips
Periscope
Gambar 1.
4. Tidak adanya ‘strategic planning’ (perencanaan strategik) organisasi. CBHRM mensyaratkan terumuskannya ‘strategic planning’ organisasi
sebagai dasar pokok untuk menerapkan
CBHRM. Faktor ini seringkali menjadi
penyebab utama macetnya program
CBHRM oleh karena top management
tidak serius atau tidak menganggap penting merumuskan perencanaan strategik.
Barangkali faktor-faktor lain yang di atas
telah terpenuhi, namun top management
sering melupakan bahwa perumusan
dan penetapan strategic planning
adalah fundamen bagi pertumbuhan dan
pengembangan organisasi. Hal ini lah
yang menyebabkan meskipun CBHRM
telah diterapkan namun tidak selaras
dengan sasaran strategik organisasi.
Ujung-ujungnya, top management juga
yang akhirnya mengeluh bahwa program
CBHRM adalah kemubaziran oleh karena
tidak memberikan nilai tambah bagi
organisasi.
5. Program CBHRM yang disusun
tidak selaras dengan Perencanaan
Strategik. Secara konseptual, pendekat­
an CBHRM harus merujuk pada Perencanaan Strategik organisasi oleh karena
Competency Model yang merupakan
grand design perumusan kompetensi
harus dijabarkan dari Sasaran Strategik
yang tidak lain adalah merupakan output
dari Perencanaan Stratregik. Namun
dalam prakteknya, perumusan Competency Model seringkali tidak merujuk
24 |
Human Capital Journal - Juli 2011
pada dokumen strategik tersebut, atau
dengan kata lain tidak ‘aligned´ dengan
Perencanaan Strategik. Sehingga tidak
mengherankan bila top management
mempertanyakan kontribusi CBHRM bagi
pencapaian sasaran organisasi.
CBHRM versus SCBHRM
CBHRM bagaimanapun juga bukanlah konsep yang sepenuhnya sempurna.
Sebagaimana konsep dan pendekatan
manajemen lainnya, CBHRM pun tak
terlepas dari kelemahan atau keterbatasan. Penerapan pendekatan ini
nampaknya memang tidak sesederhana
yang dibayangkan orang. Faktor-faktor
penyebab yang disebutkan di atas dengan jelas menunjukkan tidak mudahnya
menjalankan program ini. Namun sekali
lagi, faktor-faktor tersebut juga amat
berperanan dalam kegagalan penerapan konsep-konsep lainnya. Beberapa
manajer misalnya menyatakan kekecewaan mereka terhadap BSC karena
tidak ‘workable’ di organisasi mereka.
Menurut mereka BSC terlalu teoritik dan
mengasumsikan seluruh sistem manajemen telah tersedia dan bekerja dengan
baik.
Kesulitan atau lebih tepatnya
kesalahan aplikasi CBHRM yang umum
terjadi kebanyakan disebabkan oleh
tidak terkaitnya program CBHRM yang
dirancang dengan sasaran-sasaran yang
ingin dicapai organisasi. Padahal secara
konsep, CBHRM baru dapat disusun
bila merujuk pada perumusan Sasaran
Strategik. Banyak pengelola SDM menyatakan bahwa mereka telah mene­
rapkan CBHRM di organisasinya, namun
kenyataannya mereka hanya sekedar
telah memiliki ‘Competency Library’
(Kamus Kompetensi) serta merumuskan
persyaratan kompetensi untuk setiap
jabatan. Yang lebih memprihatinkan lagi
Kamus Kompetensi diadopsi mentahmentah dari pihak luar, tidak berdasarkan
kebutuhan yang riil dari organisasi.
Sehingga bisa dibayangkan bila banyak
organisasi mengadop Kamus Kompetensi
yang sama keunikan organisasi menjadi
hilang oleh karena kompetensi yang
diterapkan seragam. Belum lagi Perencanaan Strategik sekedar dijadikan latar
belakang, bukan sebagai dasar/sumber
dalam penyusun­an kamus tersebut.
Praktek-praktek yang keliru tersebut
yang akhirnya menimbulkan citra buruk
bagi CBHRM oleh karena pada akhirnya
manajemen puncak hanya akan melihat
apa output akhir dari program ini, dan
seberapa jauh peran dan kontribusi
program ini bagi peningkatan usaha
organisasi.
Secara generik skema CBHRM terlihat pada Gambar 1.
Pengkajian terhadap Visi, Misi,
Strategi, dan Sasaran organisasi (Perencanaan Strategik) adalah langkah awal
yang harus dilakukan dalam penerapan
CBHRM, namun nampaknya segmen
ini tidak terlalu dianggap serius oleh
banyak praktisi SDM, bahkan oleh para
konsultan yang mendesain CBHRM.
Padahal pengkajian Strategic Planning
merupakan premis dasar dalam proses
penyusunan CBHRM, dalam arti tidak
mungkin merumuskan Core Competency
dan Competency Model tanpa rujukan
dari Strategic Planning. n
(Bersambung)
R. Chandra - Managing Consultant PT.
Menara Kadin Indonesia (MKI Corporate
University)
A
4
Elemen Sistem Penilaian
Kinerja yang Efektif
gar sebuah program penilaian kinerja bekerja
secara efektif, sistem tersebut haruslah didesain
untuk memberikan kepada karyawan tujuan yang
jelas dan melakukan penilaian kemajuan mereka secara
objektif. Program yang paling sukses biasanya mengkombinasikan 4 elemen berikut:
Umpan balik regular, informal, dari para supervisor.
Evaluasi sekali setahun tentu tidak cukup. Karyawan
seyogyanya mendapatkan masukan secara regular
dari supervisornya. Diskusi ini biasanya fokus pada objektif kinerja hari-ke-hari ketimbang berkonsentrasi kepada
kesalahan atau kegagalan karyawan pada masa lalu.
Pendekatan macam ini mengharuskan supervisor untuk
mengamati dan mengevaluasi karyawan mereka secara
1
sebisa mungkin. Misalnya, penyelesaian sebuah proyek
spesifik dalam selang waktu tertentu. Untuk membantu
karyawan mencapai target mereka, supervisor seyogyanya
menyediakan training tambahan atau dukungan lain yang
diperlukan. Target kinerja baru perlu dicatat, ditinjau
secara regular, dan dimodifikasi di mana perlu.
Rencana tindakan/kerja untuk memecahkan masalah
kinerja atau disiplin. Rencana tindakan (Action
Plans) bisa sangat berguna ketika seorang karyawan
menghadapi masalah kinerja yang membutuhkan koreksi.
Supervisor seyogyanya mengidentifikasi dan mendiskusikan masalah-masalah dengan karyawan begitu hal itu
terjadi dan mengusulkan serangkaian tindakan yang bisa
meningkatkan kinerja. Rencana tersebut haruslah bersifat
detil mengungkap masalah sebenarnya, langkahlangkah di mana baik karyawan maupun supervisor
akan melaksanakannya untuk membantu memecahkan permasalahan, dan jadwal kapan hal itu akan
dilaksanakan. Karyawan seyogyanya memberikan
masukan terhadap rencana tersebut dan berhak
mengusulkan perubahan. Sekali rencana tersebut
disetujui, rencana tersebut seyogyanya ditinjau
ulang secara regular untuk meyakinkan bahwa
karyawan mampu mengimplementasikannya secara
sukses.
Tinjauan formal yang secara akurat mendokumentasikan “gambar besar”. Idealnya,
tinjauan formal ini dilakukan beberapa kali
dalam setahun, kendatipun rapat informal diadakan secara regular, Anda tetap bisa mengadakan
tinjauan tahunan atau setengah tahunan. Biasanya,
hal itu dilakukan bukan mengatasi masalah kinerja yang
sedang berjalan. Karyawan seyogyanya sudah diberitahukan tentang hal ini selama diskusi informal berlangsung
dan harus menindaklanjutinya dengan rencana tindakan
untuk mengkoreksinya. Bagaimanapun, tujuan dari diskusidiskusi informal adalah untuk mengkaji apakah target dan
berbagai rencana tindakan sudah dilaksanakan dan untuk
menentukan pengembangan karir jika karyawan telah
melaksanakannya dengan benar. n
3
4
regular dan untuk bekerja secara erat dengan setiap karyawan sepanjang hal itu dibutuhkan.
Target kinerja yang disusun bersama oleh karyawan
dan supervisor. Target bisa saja bersifat jangka
pendek dan jangka panjang, serta bisa mencakup
berbagai jenis objektif, tergantung pada tanggung jawab
karyawan saat ini dan aspirasi di masa depan. Kompetensi
inti yang telah diidentifikasi seyogyakan dipergunakan
untuk menetapkan tujuan/target kinerja di masa depan.
Tujuan/target haruslah spesifik dan bisa dikuantifikasikan
2
Human Capital Journal - Juli 2011 |
25
Column : Leadership
Oleh : Brata Taruna Hardjosubroto
Kepemimpinan :
Arti, Makna dan Aplikasinya
L
eadership atau kepemimpinan, dalam istilah management sering disebut sebagai
‘People Skill’ atau juga sering disebut sebagai ‘Soft Skill’. Skill atau keterampilan
kepemimpinan berarti, kemampuan seseorang
dalam mempengaruhi orang lain untuk menerima
pendapatnya atau mengikuti tindakannya atau
melakukan hal pekerjaan yang dimaksudkan oleh
seseorang tersebut. Adapun bentuk dan turunan
dari kegiatan ‘mempengaruhi’ adalah bermacam-
macam, seperti: memberi delegasi, menjual ide
atau menjual konsep, memicu semangat kerja,
memotivasi, membujuk, menginspirasi, melakukan negosiasi, menyelesaikan konflik, memecahan masalah, mengambil keputusan, dan masih
banyak lainnya.
Setiap orang atau mahluk (termasuk binatang)
di dunia ini memiliki kemampuan kepemimpinan.
Sejak mulai dilahirkan hingga dewasa, setiap orang
telah memperagakan kepemimpinannya, baik yang
dilakukan secara sadar, maupun yang digerakkan
oleh insting nya. Jadi, setiap orang selalu diberi
bekal kompetensi kepemimpinan, yang diperlukan
26 |
Human Capital Journal - Juli 2011
untuk bersosialisasi. Dan setiap orang perlu untuk
senantiasa bersosialisasi guna melangsungkan
kehidupannya dan mengembangkan karier atau
penghasilannya. Kompetensi kepemimpinan tidak
selalu diwujudkan dalam bentuk komunikasi, namun sangat banyak justru diwujudkan dalam bentuk tindakan atau perbuatan.
Kita contohkan kemampuan mempengaruhi
atau kepemimpinan. Katakanlah ada seorang
pejabat atau manager yang memberikan suatu
pekerjaan atau assignment kepada stafnya, sesuai dengan
tugas dan fungsi staf tersebut.
Kemudian dalam memberikan
tugas tersebut, para staf yang
mene­rima tugas nya merasa
tidak senang dengan cara
mana­gernya memberikan tugas. Namun para staf terpaksa
melakukan dan menyelesaikan
tugas yang diberi­kannya itu
karena tidak bisa menolak tuntutan managernya. Sehingga
para staf melakukan pekerjaannya dengan ala kadarnya. Maka
boleh dikatakan, sang manager
kurang memiliki kompetensi
kepemimpinan sebagai manager
atau kompetensi kepemimpinan
nya masih rendah. Sang mana­
ger hanya menggunakan ‘positional power’ terhadap stafnya, karena ‘personal power’ dalam bentuk kepemimpinannya rendah. Maka produktifitas
di unit kerjanya akan cenderung rendah atau tidak
akan maksimal.
Dalam perkembangannya, setiap orang akan
memiliki kompetensi kepemimpinan yang berbeda
satu sama lain, karena kemampuan untuk melatih
dan mengembangkan potensi kepemimpinan juga
berbeda antara satu dan yang lain. Kepemimpinan
adalah suatu kompetensi yang dapat dan harus
senantiasa dikembangkan melalui berbagai pro­
ses pelatihan.
(Bagian 1 dari 5 tulisan)
Proses pengembangan kompetensi kepemimpinan yang paling efektif ada pada kegiatan yang
dilakukan sehari-hari. Komunikasi, gesture, body
language, tindakan adalah merupakan pembentukan kompetensi kepemimpinan setiap individu.
Pengembangan diri tersebut akan menjadi sangat
efektif, bila diawali dan didasari oleh pemahaman
yang utuh dan baik terhadap seluruh elemen dan
aspek dasar kepemimpin­an yang diperlukan.
Yang menjadi pertanyaan bagi banyak orang
adalah, apakah kepemimpinan merupakan kompetensi yang diperoleh dari bakat pembawaan
saja atau merupakan kompetensi yang terjadi ka­
rena dikembangkan? Jawabannya adalah, ‘keduaduanya’. Seperti yang disampaikan di awal, bahwa setiap orang memiliki bakat atau kemampuan
dalam kepemimpinan. Bakat tersebut berkembang
sejalan dengan kegiatan yang dilakukan seharihari. Seseorang anak yang misalnya dibesarkan
dilingkungan dimana orang tuanya adalah seorang
pimpinan suatu organisasi, dan anaknya sering diajak atau dilibatkan dalam kegiatan orang tuanya
tersebut, maka tanpa disadari, sang anak akan
mencontoh beberapa tindakan atau komunikasi
sang ayah terhadap anggota timnya. Dengan demikian, maka kepemimpinan sang anak tersebut
akan bisa jauh lebih baik dibandingkan dengan
temannya yang tidak mendapatkan kesempatan
yang sama.
Kemampuan kepemimpinannya itu akan bisa
jauh berkembang lebih baik lagi, bilamana sang
anak diberikan bimbingan yang terarah dan disadari oleh dirinya sendiri. Bimbingan tersebut akan
sangat baik bila dilakukan di waktu sekolah dan di
rumah. Permasalahannya, sistem pendidikan di Indonesia, mulai TK hingga Perguruan Tinggi, relatif
sangat kurang dalam memberikan bimbingan
kepemimpinan. Sekolah di negara barat, sejak TK
sudah dibiasakan bekerja dalam kelompok menyelesaikan tugas bersama. Sering kali diberikan tugas untuk mempelajari hal yang spesifik, mi­salkan
topik mengenai ‘kera’, dimana sang anak harus
mempelajari sendiri dari internet yang kemudian
dipresentasikan di depan kelas. Seluruh contoh
kerja kelompok dan presentasi tersebut merupakan bentuk pelatihan aktif pada beberapa elemen
utama kepemimpinan. Sedangkan kecenderungan
pembelajaran di indonesia sangat pasif, mencatat
atau sebatas menghafal, sehingga kepemimpinan
murid tidak berkembang dengan baik.
Demikian pula di tempat kerja di Indonesia.
Sangat banyak para pimpinan atau manager yang
menggunakan gaya kepemimpinan yang authorative atau otoriter untuk melakukan rangkaian aktifitas yang sudah ditentukan. Bawahan dari seorang pimpinan juga jarang memiliki kemampauan
yang memadai karena tidak diberdayakan. Kondisi
ini jelas tidak efektif, tidak mendidik dan akan ‘mematikan’ kepemimpinan jajaran di bawahnya. Dengan kondisi tersebut bila terjadi pergantian pimpinan dari bawah, maka gaya kepemimpinan seperti
itu akan terus berulang, meskipun pemimpinnya
telah berganti. Memang bisa dimengerti, bahwa
gaya kepemimpinan demikian adalah serupa dengan gaya kepemimpin­an dalam kerajaan yang dilakukan oleh seorang raja dan patihnya. Mungin
karena di Indonesia pada awalnya terdiri dari
beberapa kerajaan, maka gaya kepemimpinan
demikian masih sangat kental hingga sekarang.
Warisan kepemimpinan yang berasal dari jaman
Majapahit tersebut harus segera diputus. Artinya
di masyarakat Indonesia, khususnya para pimpinan harus menyadari hal tersebut. Mereka harus
mulai mengembangkan kompetensi kepemimpinan dan juga mulai memimpin dengan cara menciptakan dan mengembangkan kepemimpinan jajaran bawahan. Untuk itu, maka kita semua harus
memahami langkah apa yang harus dilakukan untuk mengembangkan kompetensi kepemimpinan
pada diri kita dan pada jajaran bawah, juga pada
hubungan yang bersifat lateral. n (Bersambung)
Tulisan pada edisi selanjutnya akan dijelaskan aspek
pen­ting yang merupakan core atau inti dari proses pengem­
ba­ng­an kepemimpinan, serta cara dan strategi untuk me­
ngembangkan kepemimpinan individu dan jajaran bawah.
Human Capital Journal - Juli 2011 |
27
Column : Succes Motivation
Oleh : Gani Gunawan Djong
Membangun Tim Impian Anda
F
inal liga Champion Eropa tahun 2011 telah
menghasilkan klub asal Spanyol, Barcelona sebagai juara setelah mengandaskan
tim dari Inggris, Manchester United yang
sebelumnya sempat diunggulkan karena memiliki keuntungan bermain di Stadion Wembley dan
penampilan mereka yang terus meningkat baik di
liga lokal maupun Eropa, serta tentu saja motivasi
besar para pemain untuk membalas kekalahan 0-2
pada kompetisi dua musim sebelumnya, namun
seperti kita ketahui bukannya mereka menang,
justru Wayne Rooney dan kawan kawan kembali
harus mengakui kepiawaian Lionel Messi dan
kawan-kawan dengan selisih gol yang sama, bahkan dengan angka 1-3, dan seperti telah disaksikan
sepanjang pertandingan itu khususnya di babak
kedua, permainan klub
dari negara matador
ini sangat meyakinkan,
sepertinya si kulit bundar sangat sulit untuk direbut oleh para
pemain MU dari para
pemain Barcelona. Lionel Messi sang maha
bintang dari Argentina
berhasil mencetak gol
kedua di pertandingan
itu, dan Pep Guardiola
sang pelatih muda
yang juga pernah jadi bintang di Barcelona membuktikan dirinya sebagai pelatih yang tersukses di
Eropa dan juga di dunia saat ini.
Yang menarik dari partai final ini adalah bagaimana kedua pelatih ini membangun tim impian
mereka. Kita tentu sering melihat bagaimana para
pelatih berusaha mendapatkan pemain-pemain
terbaik untuk didatangkan ke klub-klub mereka
dengan nilai transfer yang sangat besar, namun
demikian hal ini ternyata tidak selalu menjadi jaminan bagi para pelatih maupun pemilik klub untuk
bisa menghasilkan trophy LIGA CHAMPION yang
menjadi kebanggaan bagi mereka. Tengok saja
ke klub kaya raya Chelsea dan Real Madrid yang
walaupun bertaburan bintang dengan investasi
yang demikian besarnya ternyata gagal juga melangkah ke final.
Dari kedua pelatih yang tampil di final 2011 ini,
ada beberapa kesamaan yang mereka miliki yakni
mereka sangat mengenal timnya, dan juga para
pemainnya , serta situasi timnya. Tahun 1986 ketika Alex Ferguson bergabung dengan Manchester
United dari Aberdeen, dalam jumpa persnya dia
mengatakan kalau dirinya akan membuat MU
menjadi klub yang lebih hebat dari LIVERPOOL di
liga Inggris, dan hal ini dia buktikan selama hampir
25 tahun karirnya, bahkan akhirnya dia bisa membuktikan ucapannya ketika pada musim terakhir ini
MU bisa mendapatkan gelar ke 19 nya dan menyamai rekor yang sudah dimiliki oleh Liverpool selama ini. Dia juga sudah
berhasil membawa MU
untuk 4 kali tampil di
final Liga Champion , dimana 2 kali diantaranya
mereka menjadi juara.
Dia juga berhasil menjadi pelatih tersukses
yang memberikan trophy juara untuk timnya.
Begitu juga dengan
Pep Guardiola, yang
bergabung dengan Barcelona sejak tahun 1990
sebagai pemain dibawah asuhan pelatih dan mantan pemain legendaris Johan Cruyff, juga telah
memberikan banyak gelar baik di liga Spanyol dan
juga memiliki kontribusi ketika membawa Barcelona sebagai juara liga Champion pada tahun 1992.
Setelah bermain selama 11 tahun di Barcelona,
dan kemudian berkarir di beberapa klub liga Italia, Pep akhirnya menjadi pelatih Barcelona pada
tahun 2008, dan langsung meraih 3 kali juara liga
Spanyol dan 2 kali menjadi Juara Liga Champion,
suatu pencapaian yang luar biasa.
Jika kita perhatikan, baik Alex Ferguson maupun Pep Guardiola, adalah pelatih yang benarbenar mampu mengubah IMPIAN mereka menjadi
Memiliki orang-orang
yang benar di tempat
yang benar adalah pen­
ting untuk kesuksesan
individu dan tim
28 |
Human Capital Journal - Juli 2011
suatu REALITA, dan hal ini bisa terjadi karena mereka melakukan beberapa hal yang kiranya perlu
menjadi masukan berharga bagi siapa saja yang
ingin membangun suatu tim impian, juga dalam
dunia bisnis yang semakin kompetetif dewasa ini.
Berikut ini adalah beberapa pelajaran yang dapat
kita petik dari kedua pelatih ini :
Mereka mengambil KEPUTUSAN
untuk membangun suatu TIM IMPIAN
Langkah pertama untuk membangun suatu
tim impian adalah KEPUTUSAN yang harus diambil oleh sang pemimpin, karena dialah yang akan
memberikan VISI dan menentukan ARAH bagi tim
impian yang akan dibangunnya, dan dia jugalah
yang harus memiliki dedikasi untuk merawat tim
yang akan dibangunnya nanti. Seringkali alasan
utama suatu tim tidak dapat mencapai sasaransasaran mereka adalah para pemimpin mereka
tidak mendefinisikan dengan jelas, sehingga para
anggota timnya tidak memahami rencana permainan mereka. Sepakbola adalah contoh yang amat
jelas dimana ke dua tim yang terdiri dari sebelas
orang memiliki tujuan yang sama untuk mencetak
gol-gol ke gawang lawannya, dan sebaliknya mereka juga harus mempertahankan gawang mereka
untuk tidak kebobolan dari tim penyerang lawan.
Membangun sebuah tim impian tentu membutuhkan waktu, lihat saja kedua pelatih ini yang
berbeda generasi, namun kedua orang ini telah
mengambil keputusan terbaik mereka untuk membangun tim impian, mereka mengambil keputusan
yang kuat sejak mereka bergabung dalam tim mereka dan tentu saja diperlukan waktu untuk mewujudkannya.
Mereka MENGAMBIL
PEMAIN-PEMAIN TERBAIK
Untuk melengkapi tim impiannya, para
pemimpin tim ini juga harus mengambil para pemain-pemian terbaik di masing-masing posisinya
sebisa mungkin. Namun hanya mengumpulkan
pemain-pemian terbaik saja tidak menjadi jaminan akan berhasilnya tim mereka, karena itu ba-
gaimana meningkatkan potensi sepenuhnya dari
para anggota tim atau pemain-pemain terbaik
itu adalah tugas para pemimpin dan pelatihnya.
Hanya melalui pemain-pemain yang cakap akan
lahir permainan yang bermutu, dan setiap pemain
tentunya memiliki potensi untuk menjadi yang
bernilai. Ketika para pemain terbaik didalam suatu
tim bisa mengembangkan permainan terbaik mereka, maka kemenangan tim impian itu sudah dapat dipastikan, lihatlah dengan apa yang dilakukan
oleh para bintang-bintang tim Barcelona ketika
membobol gawang lawan MU yang para pemainnya justru tidak mampu mengimbangi karena tidak
dapat mengeluarkan potensi sepenuhnya.
Mereka MEMBAYAR HARGA
untuk MENGEMBANGKAN TIM
Bagi serorang pemimpin atau pelatih yang ingin mengembangkan tim nya tentu saja ada harga
yang harus dibayar, baik dari segi energi, uang dan
waktu. Lihat saja pelatih sekelas Alex Ferguson
yang sudah berkali-kali sudah menyatakan dirinya
mau pensiun sebagai pelatih, namun tetap saja
masih memiliki hasrat yang begitu kuat untuk terus
membangun Tim Impiannya khususnya untuk persiapan musim kompetisi mendatang. Para pemilik
dan manajemen klub-klub besar yang gagal dalam
kompetisi tahun lalu, harus terus membayar transfer yang sangat besar guna untuk mendatangkan
pelatih dan pemain-pemain terbaik agar supaya
klub mereka bisa menjadi juara di kompetisi
berikutnya. Namun untuk dapat mengembangkan
suatu tim, tidak hanya cukup dibayar dengan uang,
seringkali untuk mendapatkan anggota tim terbaik,
kita perlu menunggu waktu yang tepat, dan tidak
sedikit energi yang di butuhkan untuk melakukan
pemantauan terhadap para pemain berbakat dimasa akan datang.
Mereka MELAKUKAN HAL BERSAMA
sebagai sebuah tim
Pelatih terbaik tahu caranya untuk membangun hubungan dengan para pemain terbaiknya
sehingga mereka bersedia mengeluarkan potensi
Human Capital Journal - Juli 2011 |
29
6
1
2
3
4
5
NO
HR Management Professional Certification
How To Design MT Program
Comprehensive Strategic Man Power Planning
Train The Trainer
Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi
KPI with Balanced Scorecard
Comprehensive Asessment Center Certification
TRAINING
4
2
2
2
2
2
3
DAYS
Rayanti dan Arief Aziz
Johnnie Susanto, Nunik Y
R.Chandra, Daysi M
Johnnie Susanto
Syahmuharnis
Budi Sutedjo
Rilzan Chandra
Syahmuharnis
Rilzan Chandra
3.500.000
3.000.000
6.000.000
2.750.000
3.000.000
3.250.000
2.750.000
3.000.000
5.500.000
19 - 20
11 - 14 JKT,
25 - 28 BDG
13 - 14
27 - 28
27 - 28
20 - 21
19 - 20
20 - 21
26 - 28
July
13 - 14
19 - 20
20 - 21, YGY
21 - 22
Sept
Price
June
Oct
Nov
15 - 16
Des
8-9
20 - 21
17 - 18
16 - 17
15 - 16
29 - 30
27 - 28
06 - Apr
26 - 27
12 - 13
13 - 14
15 - 16
5 - 8, JKT
15 - 18
26 - 27
22 - 23
24 - 25
14 - 15
14 - 15
8 - 11, BDG
13 - 14
19 - 20
27-30, BDG 10 - 13, JKT
14-15
22 - 23
20 - 21
5-6
28 - 29
13-16
18 - 19
18 - 19
19 - 20
20 - 21
20 - 21
21 - 22
14 - 15
17 - 18
13 - 14
15 - 16
26 - 27
26 - 27
Agenda MKI Corporate University 2011
7
2
2
TRAINER
8
9
2.750.000
3.000.000
2.750.000
2.750.000
2.750.000
6.000.000
Rudi Gantika
Team MKI
Susi Muchtar
Mira Widagdo
R. Chandra
2.750.000
3.250.000
2.750.000
3.000.000
Brata T Hardjosubroto
2
2
2
2
2
Syahmuharnis
Brata Hardjosubroto
Brata Hardjosubroto
Daysi Mathilda
4
Compensation & Benefit Certification
Competency Based Job Evaluation
Finance for Non Finance
Training Identification and Evaluation
Strategic Competency Profiling
2
2
2
2
Implementasi Knowledge Management
Career Development Management
Management Development Program
(Softskill Managerial), Star Program
11
12
13
14
15
Performance Management for Manager
Effective Supervisory Management Program
Leadership Development Program
Assessing Personality with MBTI
10
16
17
18
19
Human Capital Journal - Juli 2011
30 Nov Tel. (021) 5790 3840
25 - |26Fax. (021)19527
- 204443 Email: [email protected]
1 Des
30 |
Gani Gunawan Djong, Motivator dan Success Coach.
Success Motivation Institute, Inc, Southeast Asia
Regional Office.
Email : [email protected],
Mobile : +62 21 8571 7594. Phone : +62 21 450 0075
Website : www.success-motivation.com
Pendaftaran
: Ms. Asri Novita3.250.000
/ Purwanti.
R. Chandra, Syahmuharnis
Memberikan pujian kepada tim dan juga para
anggota tim anda ketika mereka berhasil menyelesaikan tugas dan pekerjaanya dengan baik. Tidak
ada cara lain untuk memotivasi tim anda kecuali
anda memberikan pujian atas keberhasilan mereka. Bahkan ketika tim anda kalah, namun seluruh
anggota tim anda sudah melakukan tugas dan berjuang dengan baik, anda juga perlu untuk memberikan pujian. Hal ini tentunya akan memberikan
semangat juang yang tetap tinggi kepada tim
dan para anggota tim anda dalam pertandingan-
Mereka MAMPU MEMBUAT MIMPI
menjadi NYATA
Pada akhirnya adalah menjadi ukuran keberhasilan seorang pelatih atau pemimpin ketika dia bukan saja berhasil memiliki IMPIAN
untuk timnya, namun mereka mampu untuk
menjadikan impian timnya menjadi IMPIAN
setiap anggota tim atau para pemainnya. Lihat
saja bagaimana pada akhirnya pemain-pemain
terbaik klub Barcelona yang begitu antusias
setelah berhasil memenangkan Piala Champion atas klub MU yang bermain di negaranya
sendiri. Hal ini tentu saja karena sang pelatih
Pep Guardiola, yang berhasil mengubah IMPIAN timnya menjadi IMPIAN masing-masing
anggota timnya, sehingga dalam pertandingan
final tersebut mereka bermain dengan sempurna yang merupakan hasil dari potensi-potensi
terbaik yang berhasil diramunya.
Seorang penulis dan pembicara dibidang
kepemimpinan berkata “ Memiliki orang-orang
yang benar di tempat yang benar adalah penting untuk kesuksesan individu dan tim “, pertanyaannya ; “ Apakah anda sudah mengambil
keputusan untuk MEMBANGUN TIM IMPIAN
ANDA ? “, yang merupakan langkah awal untuk anda para pemimpin dan pelatih untuk berinvestasi bagi tim impian anda. n
2
Mereka MEMBERIKAN PUJIAN
kepada tim dan pemainnya
Sebagai seorang pelatih atau pemimpin
yang sudah berusaha semaksimal mungkin
untuk memberikan kesempatan-kesempatan
kepada para pemain atau anggotanya untuk
berkembang, tentu saja tidak selalu berakhir dengan kinerja yang baik, oleh karena itu
diperlukan evaluasi yang berkesinambungan,
sehingga pada akhirnya perlu dilakukan suatu
keputusan dalam rangka untuk kebaikan tim
secara keseluruhan.
Ms. Asri Novita / Purwanti. Tel. (021) 5790 3840 | Fax. (021) 527 4443 | Email: [email protected]
Untuk mencapai kinerja terbaik dari para anggota timnya, maka seorang pelatih atau pemimpin
harus bisa memberikan tanggung jawab yang
merupakan keingingan dari para pemain, dan
otoritas merupakan sarananya, sehingga mereka
dapat memberikan kontribusi terbaik bagi tim nya
secara berkesinambungan. Dengan cara demikian juga akan memunculkan tingkat kepemimpinan
dari para anggota tim. Dan bagi seorang pelatih
dan pemimpin proses ini seringkali adalah bersifat TRIAL and ERROR. Klub MU misalnya sudah
melahirkan beberapa mantan kapten dan pemain
seniornya yang saat ini sedang menapaki karir sebagai pelatih, dan juga Pep Guardiola adalah salah
satu didikan pelatih Johan Cruyff, sang Kapten Tim
Oranye Belanda di Piala Dunia 1974 yang menjadi
pelatih di Klub Barcelona di tahun 1990 an.
Mereka MELAKUKAN EVALUASI
kepada tim dan pemainnya
Time Management
Mereka MEMBERIKAN WEWENANG
dengan TANGGUNG JAWAB dan OTORITAS
pertandingan selanjutnya.
Pendaftaran :
dengan sepenuh hatinya, dan hal ini hanya dapat
terjadi apabila terbangun komunikasi dan kepaduan antara anggota tim, dengan cara mengumpulkan mereka bersama-sama tidak hanya dalam
situasi yang sifatnya profesional akan tetapi juga
dalam hubungan yang sifatnya pribadi. Tentunya
banyak sekali cara yang dapat dilakukan oleh
para pemimpin untuk dapat mengakrabkan para
pemainnya, seperti apa yang dilakukan Alex Ferguson, setelah terjadi perseteruan kedua bintang
MU yang masing-masing membela negara mereka
di Piala Dunia 2006 antara Christiano Ronaldo dan
Wayne Rooney, dimana mereka justru menjadi
lebih padu setelah itu, bahkan keduanya sekarang
mencetak rekor sebagai pemain-pemain sepakbola termahal didunia saat ini.
20
Column : Succes Motivation
MKI Corporate University
Center of Excellence in Business, Kepemimpinan & Management
Menara Kadin Indonesia 24th Floor.
Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950, Indonesia
Phone : (62-21) 5790 3840. Fax. : (62-21) 527 4443
Email : [email protected], [email protected]
www.pt-mki.co.id
Fly UP