...

1. Menyediakan informasi yang diperlukan dalam perhitungan

by user

on
Category: Documents
1

views

Report

Comments

Transcript

1. Menyediakan informasi yang diperlukan dalam perhitungan
BAB 2
TINJAUAN TEORISTIS
2.1 Tinjauan Teoristis
2.1.1 Akuntansi Manajemen
Menurut Hansen dan Mowen (2004:4), sistem informasi informasi akuntansi
manajemen adalah sistem informasi yang menghasilkan keluaran dengan menggunakan
masukan dan berbagai proses yang diperlukan untuk memenuhi tujuan tertentu manajemen.
Sistem informasi akuntansi manajemen tidak terikat oleh suatu kriteria formal yang
menjelaskan suatu sifat atau proses maupun keluarannya. Kriteria tersebut fleksibel dan
berdasarkan pada tujuan yang hendak dicapai manajemen.
Sistem akuntansi manajemen mempunyai tiga tujuan umum yaitu:
1. Menyediakan informasi yang diperlukan dalam perhitungan harga pokok produk,
jasa dan tujuan lain yang diinginkan oleh manajemen
2. Menyediakan informasi yang dipergunakan dalam perencanaan, pengendalian,
evaluasi, dan perbaikan berkelanjutan.
3. Menyediakan informasi untuk pengambilan keputusan
Pada akhir abad 21, akuntansi manajemen mengalami perkembangan yang cukup
pesat seiring dengan tantangan dunia global. Akuntansi manajemen tradisional mulai tergeser
dengan munculnya beberapa konsep dan teknik akuntansi maupun manajemen yang baru dan
modern. Perubahan tersebut didorong oleh persaingan bisnis yang semakin ketat dan
kompetitif. Dalam persaingan ini munculah strategi dengan konsep-konsep manajemen yang
disebut Strategic Cost Management. Tekanan yang ditimbulkan dari persaingan global,
6
perubahan teknologi yang sangat cepat, dan perubahan dalam proses bisnis menyebabkan
manajemen menjadi lebih penting dan dinamis dibandingkan sebelumnya.
Menurut Hansen dan Mowen (2000:368), pengambilan keputusan dalam mencapai
keberhasilan posisi bersaing jangka panjang perusahaan diperlukan strategi yang tepat dan
harus mempertimbankan elemen strategi dari keputusan tersebut. Sehingga perusahaan dapat
mengembangkan dan mengidentifikasi stratgei yang akan digunakan untuk meningkatkan
kinerja perusahaan dalam mencapai keunggulan bersaing yang kompetitif.
2.1.2Strategic Cost Management
Pencapaian keunggulan kompetitif bisnis dalam persaingan memerlukan suatu
alat yang bisa membantu bisnis dalam proses pengambilan keputusan. Pengambilan
keputusan perusahaan dapat mempengaruhi posisi bersaing jangka panjang dan
pendek serta harus memperhatikan elemen strategis seperti pertumbuhan dan
kelangsungan hidup perusahaan. Menurut Hansen dan Mowen (200:368), kunci untuk
mencapai sasaran ini adalah memenangkan keunggulan bersaing, yaitu dengan
Strategic Cost Management ( Manajemen Biaya Strategi ) yang artinya penggunaan
biaya
untuk
mengembangkan
dan
mengidentifikasi
strategi
unggul
yang
menghasilkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Jadi dapat disimpulkan
bahwa Strategic Cost Management adalah pengunaan informasi biaya dimana
elemen-elemen strateginya lebih diakui dan mengklasifikasikan strategi yang unggul
sehingga akan menghasilkan keunggulan yang berkelanjutan.
Menurut Shank dan Govindarajan (1993:13), kemunculan Strategic Cost
Management merupakan kombinasi dari tiga kunci utama sekaligus sebagai unsur
pokoknya, yaitu :
1. Value Chain Analysis
Value Chain Analysis merupakan salah satu dari tiga kunci utama dalam Strategic
Cost Management yang mampu menciptakan keunggulan bersaing. Value Chain
Analysis mengklasifikasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas yang
mempunyai nilai dalam perusahaan.
2. Strategic Positioning Analysis
Konsep ini menekankan pada pemetaan posisi strategi perusahaan dalam
menghadapi kekuatan persaingan di lingkungan eksternal. Menurut Hitt, ireland,
Hoskisson, (2001:160) konsep ini berkaitan dengan pemilihan strategi tingkat
bisnis, yaitu :
a. Cost Leadership ( Kepemimpinan Biaya )
Tujuan strategi ini adalah memberikan nilai yang sama atau lebih baik kepada
pelanggan dengan biaya lebih rendah dibandingkan dengan pesaingnya. Dalam
penggunaan strategi ini perusahaan harus berhati-hati untuk tidak mengabaikan
sumber pembebanan yang dinilai. Secara umum perusahaan yang unggul pada
biaya akan terus memuaskan konsumen yang produknya paling tidak mirip dengan
model dan kualitas dengan produk pesaing. Pengaruh keunggulan biaya pada lima
faktor pesaing, yaitu :
1) Persaingan dengan pesaing yang ada
Posis biaya rendah merupakan pertahanan yang paling bernilai terhadap
persaing. Karena posisi unggul dari perusahaan ini membuat pesaing enggan
bersaing dengan harga. Namun jika pesaing memang menantang perusahaan
untuk bersaing dengan dalam harga. Perusahaan dengan biaya rendah tetap
memperoleh laba.
2) Kekuatan tawar menawar konsumen (pembeli)
Posisi biaya rendah melindungi perusahaan dari pembeli yang kuat, karena
pembeli hanya dapat menggunakan kekuatan untuk menekankan harga sampai
ke tingkat harga dari pesaing yang paling efisien.
3) Kekuatan tawar menawar pemasok
Dengan margin yang lebih tinggi memungkinkan perusahaan yang berbiaya
rendah tetap dapat bertahan meskipun ada kenaikan harga dari pemasok dan
bahkan mendapatkan kesetiaan untuk bekerja sama dikemudian hari.
4) Pendatang baru potensial
Pendatang baru harus bersaing dalam harga dengan cost driver tanpa
pengalaman meniru keunggulan biaya. Sehingga pendatang baru bukan lagi
merupakan ancaman
5) Produk penganti
Keunggulan biaya rendah mengurangi ketertarikan untuk menciptakan produk
pengganti. Hal ini terjadi karena dengan biaya rendah produk tetap dapat
bersaing menghadapi produk berganti.
Strategi kepemimpinan biaya tidak bebas dari resiko, Menurut Hitt, ireland,
Hoskisson, (2001:166) resiko persaingan dari strategi kepemimpinan biaya
adalah:
1) Peralatan manufaktur biaya dapat menjadi usang karena inovasi teknologi
para pesaingnya, inovasi ini memungkinkan para pesaingnya untuk
memproduksi pada tingkat yang lebih rendah dari pada pemimpin biaya
2) Terlalu banya faktor pada pengurangan harga dapat membuat perusahaan
kurang memperhatikan kebutuhan pelanggan atau isu-isu yang berkaitan
dengan dimensi persaingan lainnya
3) Berkaitan dengan imitasi (penjiplakakan), dengan menggunakan kompetensi
intin yang dimilikinya sendiri, kadang-kadang para pesaing belajar bagaimana
meniru strategi pemimpin biaya dengan berhasil. Ketika hal ini terjadi,
pemimpin biaya harus mencari jalan untuk meningkatkan nilai barang dan
jasa yang ditawarkan kepada para pelanggan. Biasanya nilai meningkat
dengan menjual produk-produk yang ada saat ini dengan harga yang bahkan
lebih rendah atau dengan menambahkan ciri-ciri yang dihargai oleh pelanggan
sambil tetap mempertahankan harga.
b.
Differentation (diferensiasi)
Dengan strategi diferensiasi, atribut dan karakteristik unik dan produk
perusahaan selain biaya memberikan nilai bagi pelanggan karena diferensiasi
biaya membebankan harga-harga premium. Untuk berhasil melakukannya suatu
perusahaan harus benar-benar unik dalam sesuatu hal atau dianggap sebagai unik.
Kemampuan untuk menjual barang atau jasa pada tingkat harga yang melampaui
biaya yang dikeluarkan untuk menciptakan bentuk-bentuk diferensiasi produk
tersebut memungkinkan perusahaan untuk berkinerja lebih diatas pesaingnya dan
mendapatkan laba diatas rata-rata.
Strategi diferensiasi memusatkan diri pada investasi dan pengembangan diri
yang terus menerus dan bukan fokus pada biaya yang membedakan barang dan
jasa dalam hal yang dihargai oleh para pelanggan. Secara keseluruhan suatu
perusahaan yang mengunakan startegi ini berusaha berbeda dari para pesaingnya
dalam sebanyak mungkin dimensi. Semakin sedikit kemiripan antara barang dan
jasa perusahaan dengan pesaingnya, semakin perusahaan itu dapat bertahan dari
tindakan-tindakan pesaingnya.
Langkah-langkah dalam differensiasi menurut Porter (1999:64) adalah :
1. Menentukan pembeli sesugguhnya.
Langkah pertama dalam differensiasiadalah mengidentifikasi pembeli
sesungguhnya. Pembeli sesungguhnya atau lebih orang yang ada dalam entitas
pembeli dan berfungsi menafsirkan criteria pemakainya atau mengidentifikasi
criteria pengisyaratan.
2. Mengidentifikasi rantai nilai pembeli dan dampak perusahaan atas rantai nilai
ini.
Dampak langsung dan tak langsung perusahaan atas rantai nilai pembeli akan
menentukan nilai yang diciptakan perusahaan bagi pembelinya dengan
menurunkan biaya pembeli atau meningkatkan kinerja pembeli.
3. Menetukan susunan peringkat criteria pembelian pembeli.
Analisis rantai nilai pembeli merupakan landasan untuk menetukan criteria
pembelian pembeli. Ada dua bentuk criteria pembelian : criteria pemakaian
dan criteria pengisyratan
4. Menilai sumber keunikan yang sudah ada atau yang mungkin ada dalam rantai
nilai perusahaan
Diferrensiasi dapat berakar pada keunikan di sepanjang rantai nilai
perusahaan. Perusahaan harus menentukan aktivitas nilai yang akan
mempengaruhi masing-masing criteria pembelian. Kemudian perusahaan
harus mengidentifikasi sumber keunikan yang ada relative terhadap para
pesaingnya, serta sumber keunikan yang potensial
5. Mengidentifikasi biaya sumber diferrensiasi yang sudah ada dan yang
potensial.
Biaya differensiasi merupakan hal yang ditentukan oleh sejumlah factor
penentu biaya aktivitas yang menghasilkan diffeensiasi. Perusahaan dengan
sengaja mengeluarkan lebih banyak biaya bagi aktivitas tertentu supaya
menjadi unik
6. Memilih konfigurasi aktivitas nilai yang menciptakan differensiasi bernilai
bagi pembeli relative terhadap biaya differensiasi.
Pemahaman cermat mengenai hubungan antara rantai nilai perusahaan dan
rantai niali pembeli akan memungkinkan perusahaan menyeleksi konfigurasi
aktivitas yang menciptakan perbedaan terbesar antara nilai pembeli dan biaya
differensiasi.
7. Menguji daya tahan strategi differensiasi yang telah dipilih
Differensiasi tidak akan menghasilkan kemampuan kerja unggul kecuali jika
differensiasi ini memiliki daya tahan terhadap erosi dan peniruan
8. Menurunkan biaya dalam aktivitas yang tidak mempengaruhi bentuk
differensiasi yang telah dipilih.
Perusahaan yang berhasil mengidentifikasi diri adalah perusahaan yang
dengan agresif mengurangi biaya dalam aktivitas yang tidak penting bagi nilai
pembeli.
c.
Focus
Strategi ini menekankan pilihan cakupan bersaing yang sempit dalam suatu
perusahaan. Strategi ini dibuat dengan cara memberi target pada perusahaan dan
perhatian yang serius pada segmen pasar tertentu dalam suatu industri yang
bersangkutan dan menyesuaikan strategi untuk melayani konsumen dan
mengesampingkan yang lain.
Dengan hanya terfokus pada segmen tertentu maka perusahan akan berusaha
mencapai keunggulan bersaing meskipun tidak memiliki keunggulan secara
keseluruhan. Strategi fokus memiliki dua varian fokus biaya dan fokus
diferensiasi. Dalam fokus biaya, perusahaan mengusahakan keunggulan biaya
dalam segmen sasarannya, sementara dengan fokus diferensiasi perusahaan
mengusahakan diferensiasi dalam segmen dan fokus diferensiasi menggali
kebutuhan khusus pembeli dalam tertentu.
Menurut Hitt, ireland, Hoskisson, (2001:178), resiko persaingan dari strategi
fokus adalah :
1) Seorang pesaing dapat melakukan fokus pada segmen kompetitif yang
lebih sempit dan mengamburkan fokus perusahaan yang melakukan strategi
fokus
2) Sebuah perusahaan yang bersaing dengan basis industri yang luas dapat
memutuskan bahwa segmen pasar yang dilayani oleh strategi fokus
perusahaan itu aktraktif dan berharga untuk disaingi.
3) Kebutuhan pelanggan dalam segmen kompetitif yang sempit dapat serupa
dengan pelanggan pada umumnya. Ketika hal ini terjadi keunggulan dari
strategi fokus menjai berkurang atau hilang sama sekali.
d.
Cost Driver Analysis
Melakukan analisis aktivitas perusahaan berdasarkan pemicu biayanya
2.1.3 Analisis Value Chain Untuk Memahami Kompetensi Perusahaan
2.1.3.1 Definisi Value Chain
Menurut Blocher, Chen, dan Lin (2007:53), analisis value chain merupakan
analisis strategi yang digunakan untuk memahami secara lebih baik keunggulan
kompetitif untuk mengidentifikasi dimana value chain pelanggan dapat ditingkatkan
atau penurunan biaya, dan untuk memahami secara lebih baik hubungan perusahaan
dengan pemasok atau supplier, pelanggan, dan perusahaan lain dalam industri.
Menurut Porter (1999:34), Value chain perusahaan ditanamkan dalam arus aktivitas
yang lebih besar sebagai sistem nilai. Dalam sistem nilai ada suatu keterkaitan antara
value chain pemasok dan pelanggan.
Menurut Porter (1999:36) yang dimaksud dengan value chain adalah
kumpulan aktivitas yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan,
menyerahkan, dan mendukung produknya. Dengan hal ini dapat dikatakan bahwa
value chain adalah alat untuk mengidentifikasi cara-cara menciptakan nilai bagi
pelanggan dengan upaya menurunkan biaya. Porter juga mengemukakan bahwa value
chain merupakan gambaran nilai total perusahaan yang terdiri atas aktivitas nilai (
value activity )dan aktivitas margin ( margin activity ). Ada dua jenis hubungan yang
harus dianalisis dan dipahami, yaitu
1.
Internal Value chain
Internal Value chain merupakan suatu rangkaian kegiatan yang terjadi atau
dilakukan dalam bagian satu rantai perusahaan. Menurut Hansen dan Mowen (
2006:13), Internal Value Chain adalah rangkaian aktivitas yang diperlukan untuk
mendesain, mengembangkan, memproduksi, memasarkan dan mengirimkan produk
serta jasa kepada pelanggan. Ada yang perlu ditekankan dalam rantai nilai internal
perusahaan adalah sistem akuntansi manajemen harus memahami berbagai informasi
tentang jenis aktivitas yang tersebar dalam rantai nilai perusahaan.
2.
Eksternal Value Chain
Eksternal Value Chain adalah hubungan rantai nilai dalam perusahaan yang
dilakukan oleh pelanggan dan pemasoknya. Dengan hubungan eksternal diharapkan
dapat mencapai hasil yang saling menguntungkan bagi pihak perusahaan, pemasok,
dan pelanggan.
Hubungan dengan supplier bisa dicapai dengan menciptakan keadaan yang saling
menguntungkan baik untuk perusahaan maupun supplier. Hal ini dapat dilakukan
melalui pembelian sebagian saham milik supplier sehingga kita secara tidak langsung
ikut berperan dalam operasi mereka. Tanggung jawab perusahaan tidak hanya itu
saja, jika produk telah sampai ditangan konsumen perusahaan harus juga dapat
memberikan layanan kepada konsumen. Jadi value chain bertujuan untuk
mengidentifikasi hambatan untuk meningkatkan value customer atau menurunkan
biaya.
Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem-sistem penyaluran
nilai, tidak hanya dari rantai nilai ditempat perusahaan beroperasi. Pemasok dan
pelanggan, pemasok dan pemasok serta pelanggan dan pelanggan merupakan hal
yang penting untuk diklasifikasikan dalam memahami pembentukan posisi biaya.
Hubungan eksternal value chain bermanfaat bagi perusahaan dimana perusahaan
harus memahami seluruh rangkaian aktivitas dan bukan hanya bagian dari rantai nilai
perusahaan.
2.1.3.2 Konsep Value Chain
Menurut Shank dan Govindarajan ( 1993:13 ) konsep value chain dapat
dibandingkan dengan internal fokus yang diambil dari akuntansi manajemen.
Akuntansi manajemen pada umumnya mengambil suatu nilai tambah prespektif.
Penentuan dibagian mana perusahaan berada dari seluruh value chain merupakan
analisis strategi berdasarkan pertimbangan pada keunggulan kompetitif yang ada,
dimana perusahaan dapat memberikan nilai terbaik untuk pelanggan dengan biaya
serendah mungkin.
Dalam pencapaian keunggulan kompetitif dalam value chain analysis
menyoroti empat bidang untuk meningkatkan laba, yaitu :
1. Linkages with supplier
Pada pandangan akuntansi manajemen tradisional tidak memperhatikan hubungan
dengan supplier atau terlalu lambat dalam menganalisis biaya pada saat melakukan
pembelian dengan supplier. Hubungan dengan supplier merupakan hubungan yang
saling menguntungkan. Value chain analysis dapat digunakan oleh perusahaan
untuk mengembangkan keunggulan bersaing melalui keterkaitannya dengan para
pemasok. Apabila hubungan dengan supplier terlambat maka proses distribusi
akan terhambat. Untuk mancapai cost leadership strategy pemenuhan kualitas
produk, pengiriman yang tepat waktu dan harga yang murah merupakan hal yang
perlu diperhatikan dalam pemilihan supplier.
2. Linkages with customer
Menjalin hubungan dengan customer sangat diperlukan bagi perusahaan yaitu
untuk meningkatkan keunggulan bersaing. Adanya hubungan dengan customer
maka perusahaan akan mengetahui apa yang diinginkan customer. Selain itu juga
akan menimbulkan loyalitas customer terhadap produk perusahaan. Untuk cost
leadership strategic, pemilihan jalur distribusi dan pengendalian harga yang efectif
dapat digunakan untuk menghasilkan harga yang murah tanpa mengabaikan
kualitas dan pelayanan.
3. Process Lingkages within the value chain of business unit
Value Chain Analysis terdiri dari aktivitas-aktivitas pembentukan rantai nilai yang
saling berhubungan satu dengan yang lain. Dalam membentuk suatu rantai nilai
terdapat hubungan antara unit bisnis yang terdiri dari bagian raw material.
Research and development, manufacturing, marketing, distribution, and service,
jika masing-masing ini dikoordinasikan dengan baik maka akan menghasilkan
keunggulan bersaing.
4. Linkages across business unit value chain within the firm
Value chain dalam masing-masing unit bisnis akan membangun suatu keunggulan
bersaing, dengan kata lain keterikatan bisnis unit yang satu dengan yang lain akan
menghasilkan suatu keunggulan bersaing.
2.1.3.3 Analisis Value Chain Untuk Mengidentifikasi Aktivitas Nilai
Analisis value chain bertujuan untuk mengidentifikasi aktivitas-aktivitas yang
terjadi pada perusahaan. Pada umumnya sangat sulit untuk mengidentifikasi
keunggulan bersaing jika melihat aktivitas perusahaan secara keseluruhan. Oleh
karena itu, analisis value chain membagi aktivitas menjadi aktivitas nilai (value
activity) yang terbagi menjadi dua yaitu : aktivitas primer ( primery activity ) yang
tersusun secara horizontal dan aktivitas pendukung ( support activity ) yang tersusun
secara vertical.
1. Aktivitas Primer
Porter (1999:39), ada lima kategori generik aktivitas primer yang ada dalam setiap
industri. Setiap kategori dapat dibagi menjadi beberapa aktivitas yang berbeda,
tergantung pada jenis industrinya. Kelima kategori tersebut adalah:
a. Logistik ke dalam (inbound logistic)
Aktivitas ini berhubungan dengan kegiatan penerimaan, penyimpanan, dan
pendistribusian
input
seperti
penangan
bahan
material,
penggudangan,
pengendalian persediaan, penjadwalan transportasi, dan pengembalian barang
kepada pemasok.
b. Operasi (operation)
Aktivitas ini berhubungan dengan proses perubahan masukan atau inputan menjadi
produk akhir. Seperti pengoprasian mesin, pengepakan, perakitan, pemeliharaan
peralatan, pengujian, pencetakan, dan pengoperasian fasilitas.
c. Logistik keluar (outbound logistic)
Aktivitas ini berhubungan dengan pengumpulan, penyimpanan, dan pengiriman
produk akhir secara fisik kepada konsumen, seperti penyimpanan barang jadi,
penanganan bahan, pengoperasian kendaraan pengirim, memproses pesanan, dan
penjadwalan pengiriman.
d. Pemasaran dan Penjualan (marketing and sales)
Aktivitas ini mempengaruhi pembeli agar membeli produk dengan pemberian
sarana agar pembeli dapat membelinya dengan mudah. Seperti iklan, promosi,
tenaga penjualan, seleksi penyalur, hubungan penyalur, penetapan harga, dan
penetapan target penjualan.
e. Layanan ( service )
Aktivitas ini berhubungan dengan penyediaan layanan untuk meningkatkan atau
mempertahankan nilai produk atau citra produk. Seperti instalasi, reparasi,
pelatihan, pasokan suku cadang, dan penyesuaian harga.
2. Aktivitas Pendukung
Aktivitas pendukung berfungsi untuk membantu pelaksanaan aktivitas primer yang
tersebar ke dalam lima aktivitas primer diatas sehingga saling berhubungan antar tiaptiap aktivitas (Porter, 1999:40). Aktivitas pendukung ada empat macam yaitu:
a. Pembelian ( Procurement )
Aktivitas ini menyangkut fungsi pembelian input yang digunakan dalam value
chain perusahaan, input yang dibeli bukan hanya bahan baku, persediaan, serta
bahan-bahan lainnya tetapi juga mencakup barang modal ( aktiva tetap ) seperti
mesin, peralatan pabrik, peralatan kantor, dan bangunan.
b. Pengembangan Teknologi ( Technology Devrlopment )
Aktivitas ini digunakan untuk mengembangkan teknologi dalam memperbaiki
aktivitas di value chain, misalnya: research and development product.
Pengembangan teknologi informasi, perbaikan lay out dari proses produksi.
Ragam teknologi yang digunakan di perusahaan sangat luas berkisar dari teknologi
dalam penyiapan dokumen, pengangkatan barang sampai dengan teknologi yang
terkandung di dalam produk.
c. Manajemen Sumber Daya Manusia ( Human Resources management )
Aktivitas ini meliputi perekrutan, penerimaan, pelatihan, pengembangan, dan
kompensasi untuk semua tenaga kerja dalam setiap value chain. Manajemen
sumber daya manusia mendukung seluruh aktivitas baik individual maupun
aktivitas dalam keseluruhan value chain sehingga manajemen sumber daya
manusia mempengaruhi daya saing perusahaan dalam peranannya menentukan
ketrampilan dan memotivasi karyawan.
d. Infrastruktur Perusahaan ( Firm Infrastructure )
Aktivitas ini meliputi manajemen umum, perencanaan, akuntansi, masalah hukum,
hubungan dengan pemerintah dan manajemen mutu. Aktivitas ini mendukung
keseluruhan value chain perusahaan. Baggaley dan Maskeil (Leisandi, 2009:25),
mengatakan bahwa terdapat beberapa fungsi pendukung dalam value chain, yaitu:
1). Production Control
Untuk mengelolah dan jumlah yang dibutuhkan guna mencapai target produksi.
2). Transportation
Untuk meyakinkan bahwa bahan baku dan peralatan ada pada tempat yang
tepat.
3). Procurement
Untuk memastikan bahwa bahan baku yang diterima dari pemasok jumlahnya
tepat dan sampai di perusahaan tepat pada waktunya
4) Maintenance
untuk membatasi peralatan – peralatan yang rusak.
Menurut Porter (1999:43), dalam setiap kategori aktivitas primer dan pendukung ada
tiga jenis aktivitas yang memainkan peran yang berbeda dalam keunggulan bersaing, yaitu :
1.
Aktivitas Langsung ( Direct Activity )
Aktivitas ini secara langsung terlibat dalam penciptaan nilai untuk pelanggan,
contohnya : desain produk, perekrutan, promosi, dan lain-lain
2.
Aktivitas Tidak Langsung ( Indirect Activity )
Aktivitas ini memungkinkan untuk melaksanakan aktivitas secara langsung
secara teratur. Seperti penjadwalan operasi fasilitas, administrasi tenaga
penjualan, administrasi pencatatan kegiatan pemasok, dan aktivitas lainnya yang
mendukung aktivitas langsung.
3.
Pemastian Mutu ( asurance Activity )
Aktivitas yang memastikan mutu-mutu aktivitas lain. Seperti pengecekan,
penyesuaian, pengerjaan ulang, dan lain-lain.
2.1.4Aktivitas Bernilai Tambah dan Aktivitas Tidak Bernilai Tambah
Aktivitas diklasifikasikan menjadi dua yaitu aktivitas yang mempunyai nilai
tambah dan aktivitas yang tidak mempunyai nilai tambah. Menurut Tunggal
(2001:18), aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas yang dipertimbangkan untuk
memberikan kontribusi terhadap nilai pelanggan ( customer value ) atau memuaskan
kebutuhan pelanggan. Sedangkan menurut Hansen dan Mowen (2006:489) Aktivitas
bernilai tambah artinya aktivitas yang dibutuhkan untuk bertahan dalam bisnis.
Aktivitas bernilai tambah harus memenuhi kriteria sebagai berikut:
1. Aktivitas yang menghasilkan perubahan
2. Perusahaan yang tidak mencapai aktivitas sebelumnya
3. Aktivitas ini memungkinkan aktivitas lainnya dapat dilakukan.
Menurut Hansen dan Mowen (2006:490), Aktivitas yang tidak bernilai tambah
adalah aktivitas yang tidak diperlukan, yaitu semua aktivitas selain dari aktivitas yang
penting untuk bertahan dalam proses bisnis. Sedangkan menurut Tunggal (2001:18),
aktivitas tidak bernilai tambah adalah aktivitas yang dipertimbangkan tidak memberi
kontribusi terhadap nilai pelanggan atau terhadap kebutuhan perusahaan.
Menurut Ostrenga (1992:11) aktivitas dapat diklasifikasikan menjadi 3 yaitu :
1.
Real value added (RVA) adalah suatu aktivitas yang memberikan nilai tambah
untuk pelanggan, dibutuhkan oleh pelanggan, dan pelanggan bersedia untuk
membayar untuk pelaksanaan aktivitas tersebut. Aktivitas-aktivitas yang menurut
konsumen mampu memberikan output sesuai dengan yang diharapkan sehingga
secara otomatis dilakukan perusahaan.
2.
Business value added (BVA) adalah aktivitas yang memberikan nilai tambah
untuk pelaksanaan proses produksi di perusahaan namun tidak memberikan nilai
tambah bagi perusahaan. Aktivitas ini tidak menambah nilai menurut sudut
pandang konsumen tetapi dibutuhkan oleh perusahaan.
3.
Non value added (NVA) adalah aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah
bagi pelanggan dan perusahaan, tidak dibutuhkan perusahaan, dan apabila
dieliminasi tidak akan memberikan pengaruh untuk kedua belah pihak tersebut.
Aktivitas-aktivitas ini dipandang tidak memberikan nilai bagi konsumen maupun
perusahaan sehingga harus dilakukan eliminasi terhadap aktivitas-aktivitas ini.
2.1.5
Tahapan-Tahapan Value Chain
Value chain organisasi bisnis merupakan bagian integral dari kegiatan yang lebih besar.
Mulai dari supplier yang mempengaruhi kinerja perusahaan yang lebih besar sampai dengan
pengguna akhir.
Menurut Blocher, Chen, Lin (2007:54), mengatakan bahwa terdapat dua langkah dalam
analisis value chain yaitu:
1.
Tahap 1 : Mengidentifikasi aktivitas value chain
Perusahaan mengidentifikasi aktivitas dalam value chain yang harus dilakukan
oleh organisasi bisnis dalam proses desain, manufaktur, dan pelayanan kepada
pelanggan. Pengembangan dalam value chain berbeda-beda tergantung pada
jenis industrinya. Aktivitas seharusnya ditentukan pada level operasi yang lebih
terperinci, yaitu level unit bisnis atau proses yang cukup besar untuk dikelolah
sebagai bisnis yang terpisah. Biaya merupakan salah satu pendorong timbulnya
value chain yang berbeda. Setiap aktivitas mempunyai struktur perilaku biaya
yang berbeda. Aktivitas-aktivitas tersebut dapat berubah karena hubungan
dengan kegiatan lain dalam perusahaan atau dengan kegiatan diluar bisnis.
Setelah value chain dapat ditentukan maka dilakukan penentuan biaya dan
pendapatan yang terjadi untuk masing-masing value chain. Analisis value chain
memilih industri ke dalam kegiatan secara strategis berbeda dan merupakan
upaya untuk melakukan analisis biaya untuk mengidentifikasi value chain dan
menetapkan aktiva dan biaya pada setiap nilai aktivitas.
2.
Tahap 2 : Mengembangkan keunggulan kompetitif dengan memotong biaya atau
menambah nilai
Tahap selanjutnya dalam menyusun value chain adalah dengan mengembangkan
keunggulan kompetitif dengan mengurangi biaya atau menambah nilai.
Cara menentukan sifat keunggulan kompetitif potensial dengan cara mempelajari
aktivitas nilai dan cost drivernya yang telah diidentifikasi dengan cara :
a.
Mengidentifikasi keunggulan kompetitif
b.
Mengidentifikasi peluang akan nilai tambah
c.
Mengidentifikasi peluang untuk mengurangi biaya
2.1.6.Analisis Value Chain dan Keunggulan Bersaing
Keunggulan bersaing pada dasarnya tumbuh dari nilai atau manfaat yang dapat
diciptakan perusahaan bagi konsumennya lebih dari biaya yang harus dikeluarkan perusahaan
untuk menciptakannya. Nilai atau manfaat inilah yang dibayarkan oleh konsumen atau
keunggulan berdasarkan dari penawaran harga yang lebih baik rendah dari harga pesaing
untuk nilai yang sama atau penawaran manfaat unik dengan harga yang sesuai. Keberhasilan
perusahaan dalam mengembangkan dan mempertahankan keunggulan biaya sangat
tergantung pada kemampuan perusahaan untuk mengelolah rantai nilai lebih baik
dibandingkan pesaingnya. Analisis value chain memiliki keunggulan yaitu memadukan fokus
perhatian pada internal dan eksternal perusahaan. Pembagian aktivitas perusahaan
memudahkan dalam mengidentifikasi cost driver pada setiap aktivitas nilai., serta perusahaan
dapat mengukur kinerja secara lebih obyektif melalui perhitungan return setiap aktivitas
yang dihasilkan dari selisih biaya dan revenue atau profit dan pemanfaatan biaya.
Menurut Porter (1999:33), mengatakan bahwa cara yang sistematik untuk memeriksa
semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan dan bagaimana semua aktivitas itu
berinteraksi diperlukan suatu alat untuk menganalisis sumber keunggulan bersaing.
Oleh sebab itu , analisis value chain menjadi pilihan dalam meningkatkan keunggulan
bersaing perusahaan karena berguna dalam :
1.
Analisis biaya internal
Menentukan sumber-sumber yang menghasilkan laba dan posisi biaya relatif dari
suatu proses penciptaan nilai internal.
2.
Analisis diferensiasi internal
Memahami sumber diferensiasi dalam penciptaan nilai internal
3.
Analisis keterkaitan vertical
Memahami hubungan serta biaya-biaya yang terkait antar perusahaan dengan
supplier dan pelanggannya, dengan tujuan untuk memaksimalkan nilai bagi
konsumen serta meminimalkan biaya serendah mungkin.
2.2 Rerangka Pemikiran
Mengidentifikasi
aktivitas value chain
Mengidentifikasi
cost driver pada
setiap aktivitas nilai
Mengidentifikasi aktivitas
yang bernilai tambah
pada perusahaan
Mengidentifikasi aktivitas
yang tidak bernilai
tambah pada perusahaan
Mengembangkan
keunggulan
bersaing
perusahaan
Gambar 1
Rerangka Pemikiran
Fly UP